제1부 최고경영진의 역할과 법인 설립 기초

1.1 기술 기업 최고경영자(CEO)의 핵심 역량과 거시적 경영 철학

이 장은 딥테크(Deep Tech) 기업의 최고경영자(Chief Executive Officer, CEO)가 맡는 역할의 범위와 갖추어야 할 역량, 그리고 기술 비전·환경 분석·의사결정·이해관계자 관리·위기 대응으로 이어지는 경영 철학의 총론을 다룬다. 핵심 질문은 다섯 가지이다. 딥테크 CEO의 역할은 일반 기업의 CEO와 무엇이 다르며 최고기술책임자(Chief Technology Officer, CTO)와 권한을 어떻게 나누는가, 긴 개발 기간과 높은 기술 불확실성 아래에서 기술 투자와 사업 전략을 어떤 원칙으로 정합시키는가, 합리적 의사결정·제한된 합리성·직관은 각각 어떤 상황에 쓰이며 한계는 무엇인가, 이해관계자 신뢰·이사회에 대한 수탁 책임·윤리는 일상 판단에 어떻게 반영되는가, 위기와 기술 패권 경쟁이라는 환경에서 어떤 리더십과 철학이 필요한가이다.

독자는 딥테크 기업의 경영진·창업자·CTO·관리 담당자이다. 이 책에서 딥테크 기업은 로보틱스·드론·농기계·자율주행·반도체(팹리스)·의료기기·인공지능(AI) 소프트웨어처럼 과학·공학적 난제를 기반으로 개발 기간이 길고 자본과 지식재산 의존도가 높은 기업을 가리키는 작업 정의로 쓴다. 이 장은 총론이므로 각 주제를 개요 수준에서 배치하고, 상세는 본거지 장에 넘긴다. 개요 절(1.1.5·1.1.7·1.1.10·1.1.14·1.1.18)은 요지만 서술하고 본거지 장을 가리키며, 역할 분담(1.1.2)·역량 체계(1.1.4)·환경 분석(1.1.6)·전략 정합(1.1.8)·의사결정 모형(1.1.9)·수탁 책임(1.1.12)은 이 장이 본거지이므로 깊이 서술하였다.

읽는 법은 다음과 같다. 의사결정이 필요한 쟁점은 선택지 ①②③으로 펼쳐 장단점을 보이고, 추천은 "견해"로 표시한다. 프레임워크의 딥테크 적용 예시는 "가정 예시"이며 실존 기업을 가리키지 않는다. 학술 문헌은 저자와 연도로 인용하며 수록지·권호·쪽수는 생략한다. 원문을 직접 열람하지 못한 문헌의 주장은 인용 전에 원문으로 재확인한다. 'CEO'는 「상법」상 기관 명칭이 아니므로 법적 책임은 대표이사·이사(등기 임원)의 지위를 기준으로 서술한다. 이 장은 법률 자문을 대체하지 않는다.

기준일: 2026-11. 확인하지 못한 조항·수치는 (확인 필요)로 표기한다.

1.1.1 기술 기업 최고경영자의 정의와 역할 범위

정의와 법적 지위

최고경영자(CEO)는 기업의 업무 전반을 총괄하며 전략 방향, 자원 배분, 조직 운영, 대외 대표에 대한 최종 책임을 지는 최상위 경영 직책이다. 다만 'CEO'는 「상법」이 정한 기관 명칭이 아니다. 「상법」상 회사를 대표하는 기관은 대표이사(「상법」 제389조)이고, 집행임원 설치회사는 대표이사를 두지 못하고 대표집행임원이 이 역할을 한다(「상법」 제408조의2 제1항, 제408조의5). 따라서 CEO 직함을 쓰는 사람의 법적 책임은 직함이 아니라, 그가 이사(등기 임원)·대표이사의 지위에 있는지와 실제로 업무를 집행하거나 지시하였는지에 따라 정해진다. 「상법」은 이사가 아니더라도 회사에 대한 영향력을 이용해 이사에게 업무집행을 지시한 자, 이사의 명의로 업무를 집행한 자, 업무집행 권한이 있는 것으로 인정될 만한 직함을 사용해 업무를 집행한 자에게 이사와 같은 책임을 지울 수 있도록 한다(「상법」 제401조의2). 등기 임원과 미등기 임원의 구분은 1.3.15, 이사 의무의 법적 요건은 1.5가 본거지이다.

역할 범위

경영자 직무에 관한 고전적 분류는 민츠버그(Henry Mintzberg, 1973)의 연구이다. 그는 소수 최고경영자의 직무를 관찰하여 관리자의 역할을 대인 관계(대표자·리더·연락자), 정보(감시자·전달자·대변인), 의사결정(기업가·장애 처리자·자원 배분자·협상자)의 3군 10개로 분류하였다. 표본이 소수의 최고경영자 관찰에 기초하므로 딥테크 기업에 그대로 일반화하기는 어렵지만, 역할의 목록은 CEO 직무를 점검하는 틀로 유용하다. 이를 딥테크 기업에 적용하면 CEO의 역할은 다음 여섯 기능으로 정리할 수 있다.

성장 단계별 직접 판단과 위임

CEO가 직접 담당할 판단과 위임할 판단은 회사의 성장 단계에 따라 달라진다. 아래 표는 일반화한 견해이며, 구체적인 경영진 충원 시점은 1.3에서 다룬다.

위임 판단 기준

위임 여부는 네 가지 기준으로 점검한다. 첫째 결정을 되돌리는 데 드는 비용(비가역성), 둘째 영향이 미치는 범위(전사 또는 단일 팀), 셋째 회사를 대외적으로 구속하는지(계약, 대외 진술, 규제 기관 제출), 넷째 법령이나 정관, 이사회 규정이 이사회 결의를 요구하는지이다. 비가역성이 높고 전사에 영향을 미치며 대외 구속력이 있는 결정은 위임하더라도 최종 승인은 CEO에게 남기는 편이 안전하다. 이 점검은 1.1.2의 분류 기준(영향 범위, 비가역성, 자원 규모, 대외 구속력)을 위임 시점에 적용한 것으로, 앞의 세 가지는 같은 기준이고 자원 규모 대신 법령·정관상 이사회 결의 요구 여부를 본다. 세 조건을 모두 갖춘 결정의 최종 승인을 CEO에게 남기는 것은 1.2.2의 첫째 규칙(대외 구속력이 높거나 자원 규모가 큰 결정은 CEO가 A)에 포함되는 경우이다. 이 구분이 없으면 두 가지 오류가 나타난다. 하나는 기술 창업자 CEO가 기술 세부 판단까지 직접 담당하여 결정이 지연되는 병목(Bottleneck)이고, 다른 하나는 직함에 비해 실질 권한이 없는 CEO가 대외 약속만 떠안는 직함·권한 불일치이다.

1.1.2 최고경영자와 최고기술책임자 간의 권한 분배 및 상호 보완 구조

분배의 원칙

CEO와 CTO 사이의 권한 분배는 직함의 위계가 아니라 결정의 성질에 따라 정한다. 이 책은 결정마다 최종 결정자(Accountable, A)를 한 명으로 지정하고, 수행 책임자(Responsible, R), 협의 대상(Consulted, C), 통보 대상(Informed, I)을 구분하는 책임·권한 매트릭스(RACI) 방식을 사용한다. 같은 기준을 CTO 측에서는 1.2.2, 경영진 전체에서는 1.3.12가 서술하므로 세 곳의 표는 같은 분류 기준을 따라야 한다. 결정의 성질은 네 가지로 분류한다. 영향 범위(기술 부서 내부인지 전사인지), 비가역성(되돌리는 비용), 자원 규모(예산·인력), 대외 구속력(계약, 인증 신청, 투자자 진술)이다.

결정 영역별 분배 예시

아래 표는 일반화한 예시이며 회사의 규모, 창업 구성, 정관과 이사회 규정에 따라 조정한다. 이사회 열은 이사회 결의 사항으로 정해진 경우에 한하여 협의(C) 또는 통보(I)로 표시하였다.

표에서 'CEO가 A'인 항목이 많은 이유는 자원 배분과 대외 약속이 회사 전체의 책임으로 귀결되기 때문이다. 반면 기술 아키텍처처럼 기술 전문성이 결정의 질을 좌우하고 대외 구속력이 낮은 영역은 CTO가 최종 결정한다. 이사회 결의가 필요한 사항은 「상법」 제393조와 정관·이사회 규정이 정한다(1.5). CTO가 등기 이사인지에 따라 법적 지위가 달라지므로, 표의 A는 내부 책임 배분일 뿐 법적 책임의 배분이 아님에 유의한다.

협업 구조의 선택지

• ① CEO 주도형: CEO가 기술 배경을 가지고 기술 판단까지 최종 결정한다. 의사결정이 빠르고 기술과 사업의 일관성이 높다. 반면 CTO의 역할이 축소되고 CEO에 판단이 집중되며 기술적 견제가 약해진다. 구성원이 적은 창업 초기에 맞는다.
• ② 기능 분할형: 사업·자본은 CEO, 기술은 CTO가 각각 최종 결정하고 경계 영역은 사전 협의 규칙을 둔다. 전문성을 활용하고 병행 처리가 가능하나, 출시 시점이나 기술 투자 규모처럼 경계에 걸친 결정에서 충돌이 잦다. 공동 창업자 구조의 성장기에 맞는다.
• ③ 이사회 중재형: 경계 영역의 이견을 이사회나 기술자문위원회에 상정한다. 외부 견제가 가능하나 결정이 느려지고 이사회에 기술 전문성이 필요하다.

견해: 기본값은 ②로 두고, 경계 영역에는 "기술적 사실에 관한 판단은 CTO가, 그 사실에 근거한 사업 약속(출시·계약·대외 진술)은 CEO가 최종 결정하되 CTO의 이견은 기록으로 남긴다"는 규칙을 적용하는 것을 권한다. 사업 약속은 회사를 구속하고 대표이사·이사가 책임 주체가 되기 때문이다.

경계 영역의 판단: 기술 사실과 사업 약속의 분리

분배가 가장 자주 충돌하는 지점은 기술 사실에 관한 판단과 그 사실에 근거한 사업 약속 사이이다. 가정 예시로, CTO가 시제품의 성능이 목표의 80퍼센트 수준이며 나머지 20퍼센트에는 해소되지 않은 기술 위험이 있다고 평가하는 상황에서, 고객이 3개월 뒤 시연을 요구한다고 하자. 시연 가능 여부는 기술 사실이고, 시연 일정을 약속할지는 사업 판단이다. 이 둘을 분리하면 CTO는 "어떤 조건에서 어떤 성능이 재현되는가"를, CEO는 "그 조건이 갖춰지지 않을 경우의 손실과 약속으로 얻는 이익"을 각각 책임진다. 약속 전에 CTO의 평가서에 가정·미해소 위험·재현 조건을 명시하게 하면, 사후에 약속의 근거가 무엇이었는지 확인할 수 있고 이사회와 투자자에 대한 설명도 일관된다.

겸임에서 분리로의 전환

창업 초기에는 한 사람이 CEO와 CTO를 겸하는 경우가 있다. 분리를 검토할 신호는 세 가지이다. 첫째, 기술 의사결정과 자본·대외 업무가 한 사람의 시간을 서로 잠식하여 어느 쪽도 지연되는 경우이다. 둘째, 기술 조직이 커져 겸임자가 기술 판단의 병목이 되는 경우이다. 셋째, 투자자나 이사회가 기술 판단의 독립적 견제를 요구하는 경우이다. 분리할 때에는 위 표를 기준으로 권한 이양의 범위와 시기를 문서화하고, 이양 기간에는 이전 결정의 번복 요건을 정해 둔다. 창업자 CEO의 역할 전환과 교체 시점의 판단은 1.3.17과 44.2이 다룬다.

상호 보완의 조건과 실패 유형

보완이 성립하려면 CEO가 기술의 한계를 이해하고 CTO가 사업의 제약(현금, 시장 창구, 규제 일정)을 이해해야 한다. 실패 유형은 다음과 같다. 첫째, CEO가 투자자에게 한 기술 진술이 CTO의 평가보다 낙관적인 경우이다. 대외 기술 성능 진술 전에 CTO가 사실 확인서를 작성하는 절차로 방지할 수 있다. 둘째, 이견이 해소되지 않은 채 한쪽이 수동적으로 따르는 경우이다. 이견의 기록과 단계별 상향 절차(당사자 합의, 대안 비교 문서화, 외부 자문 또는 이사회 상정)가 필요하다. 셋째, CTO 한 사람에게 핵심 기술 지식이 집중되어 이탈 시 개발이 중단되는 경우로, 지식 공유 체계(6.6)와 후임 육성이 대응책이다. CTO의 역할 정의와 기술 전략 상세는 1.2, 경영진 전체의 분담은 1.3가 본거지이다.

1.1.3 기술 집약형 산업의 본질적 특수성과 경영 환경의 차별적 요인

딥테크 기업의 경영 환경이 일반 기업과 구별되는 이유는 기술이 성숙하기까지의 시간과 불확실성이 사업 구조를 결정하기 때문이다. 이 절은 특수성을 여덟 가지 요인으로 나누고 각각의 경영 함의를 정리한다. 요인은 모든 딥테크 기업에 같은 강도로 나타나지 않는다. 소프트웨어 중심 기업은 제조 요인의 비중이 작고, 하드웨어·의료기기 기업은 인증·제조 요인의 비중이 크다.

이 요인들이 경영에 주는 공통 함의는 세 가지이다. 첫째, 의사결정의 시간 지평이 길어 단기 재무 지표만으로는 성과를 판단하기 어렵다(1.1.16). 둘째, 중간 성과를 객관적으로 측정할 수단이 필요하다. 기술성숙도(Technology Readiness Level, TRL)와 제조성숙도(Manufacturing Readiness Level, MRL)는 대표적인 측정 도구이며 상세는 29.1이 다룬다. 셋째, 실패가 일상적으로 발생하는 영역이므로 실패를 허용하는 범위와 중단 기준을 사전에 설계해야 한다(1.1.13, 36.3). 자금이 소진되는 시기와 기술이 검증되는 시기가 어긋나는 현상은 흔히 죽음의 계곡(Valley of Death)으로 불리며, 이를 극복하는 사업 모델 전환은 40.1가 다룬다.

주의할 점은 일반화의 한계이다. 위 표는 구조적 경향이며 개별 기업의 수치나 업종별 평균을 제시한 것이 아니다. 같은 로보틱스 기업이라도 서비스형 로봇과 산업용 로봇은 인증 부담과 고객 구조가 다르다. 자기 회사에 어느 요인이 지배적인지를 판단하는 일 자체가 CEO의 첫 번째 분석 과제이다.

1.1.4 기술 기업 최고경영자에게 요구되는 핵심 역량 체계

이론적 출발점

경영자 역량을 체계화한 고전은 카츠(Robert Katz, 1955)의 연구이다. 그는 효과적인 관리자의 능력을 기술적(Technical), 대인적(Human), 개념적(Conceptual) 능력으로 나누고, 조직의 상위로 갈수록 개념적 능력의 비중이 커진다고 보았다. 이 구분을 딥테크 CEO에 적용할 때 유의할 점이 있다. 개념적 능력의 비중이 커진다는 말은 기술적 이해가 불필요해진다는 뜻이 아니다. 기술 주장의 타당성을 판단하지 못하면 투자자·고객·이사회에 대한 약속의 정확성을 보증할 수 없다. 딥테크 CEO에게 필요한 것은 직접 설계하는 능력이 아니라 기술 주장을 평가하는 능력, 즉 기술 문해력이다.

기술 문해력의 수준은 다섯 가지 질문에 대한 판단으로 확인할 수 있다. 첫째, 제시된 성능 수치가 어떤 조건(시험 환경, 데이터, 부하)에서 측정되었는가. 둘째, 그 결과가 독립적으로 재현되거나 검증되었는가. 셋째, 시험 환경과 실제 운영 환경 사이에 어떤 격차가 있는가. 넷째, 남은 기술 위험과 이를 해소하는 데 필요한 시간·자원은 무엇인가. 다섯째, 생산 규모를 키울 때 변하는 변수(수율, 단가, 지연 시간)는 무엇인가. 이 질문에 CTO나 외부 전문가가 답할 수 있도록 요구하고 답의 질을 구별하는 것이 CEO에게 요구되는 최소 수준이다. 상세한 성숙도 평가 방법은 29.1이 다룬다.

역량 체계

이 책은 CEO 역량을 일곱 영역으로 구성한다(견해). 이 구분은 학술적 합의가 아니라 이 책의 서술 편의를 위한 작업 틀이다.

결핍의 보완 방식

역량의 결핍을 메우는 방법은 세 가지이다.

• ① 본인 개발: 교육, 코칭, 직무 경험을 통해 직접 역량을 높인다. 시간이 걸리지만 판단의 독립성이 유지된다.
• ② 경영진 구성으로 보완: 공동 창업자, CFO, COO, CTO 등을 영입해 영역을 분담한다(1.3). 보완 속도가 빠르나 CEO가 영역별 판단을 평가하지 못하면 위임이 방임으로 변한다.
• ③ 이사회·자문 기구로 보완: 투자자 지명 이사, 사외이사(상장회사는 독립이사), 기술·규제 자문위원을 활용한다. 비용이 낮으나 일상 판단에는 반영되지 않는다.

견해: 회사를 대외적으로 구속하는 영역, 즉 자본 조달 조건과 기술 성능 진술, 법적 의무 이행 체계는 CEO가 최소한 평가할 수 있어야 하므로 ①을 우선하고 ②·③으로 보완한다. 근거는 이 영역의 오류가 회사 전체의 책임으로 귀결되고, 위임받은 사람의 판단을 평가하지 못하면 위임의 결과를 통제할 수 없다는 점이다. 반대로 개별 기술 설계나 특정 시장의 영업 방식처럼 영향이 한정된 영역은 ②로 보완해도 무리가 없다.

역량 간 긴장

역량은 서로 충돌하는 지점이 있으며, 이를 인식하지 못하면 한 역량을 높이는 과정에서 다른 역량이 훼손된다. 대표적인 긴장은 세 가지이다. 첫째, 기술 깊이와 위임의 긴장이다. 기술을 깊이 이해할수록 세부 판단에 개입하려는 경향이 커져 CTO와 팀의 자율이 줄어든다. 개입의 기준을 결정 영역표(1.1.2)로 정해 두면 이해의 깊이를 유지하면서 권한은 위임할 수 있다. 둘째, 비전 제시와 정직성의 긴장이다. 투자자와 인재를 설득하려면 낙관적 전망이 필요하나, 낙관이 사실 확인을 앞서면 신뢰 자본(1.1.11)과 법적 책임이 위험해진다. 전망과 사실을 구분하여 표기하는 습관이 이를 완화한다. 셋째, 속도와 신뢰성의 긴장이다. 시장 선점을 위한 속도와 안전·품질을 위한 절차는 영역에 따라 우선순위가 다르며, 이 구분은 1.1.13에서 다룬다. 상위 경영진 이론(Upper Echelons Theory; 햄브릭과 메이슨, Hambrick & Mason, 1984)은 경영진의 특성이 기업의 전략 선택에 영향을 준다고 보며, 이는 역량 목록 자체보다 회사의 맥락과의 적합성이 중요하다는 점을 시사한다(해석은 이 책의 견해).

단계별 가중치와 점검

단계별로 요구되는 가중치는 달라진다. 창업 초기에는 기술 문해력과 자본 판단력이, 성장기에는 인재·조직 구축과 이해관계자 관리가, 확장기에는 거버넌스와 위기 대응이 상대적으로 커지는 경향이 있다(견해). 점검 방법으로는 이사회 평가, 경영진 대상 비공개 피드백(다면 평가), 결정 일지의 사후 검토(1.1.9)를 권한다. 평가 결과를 보상과 연결하는 방식은 39.1이, 후계 구도와 연결하는 방식은 44.2이 다룬다.

1.1.5 기술 비전 수립과 기술 로드맵 기반 전략적 방향 설정의 개요(상세는 1.2)

기술 비전은 일정 시간 후(기간은 기술 영역마다 크게 다르다)에 회사가 어떤 기술적 위치에 도달하려는지를 나타내는 방향이고, 기술 로드맵은 그 방향에 이르는 기술 마일스톤, 마일스톤 간 의존 관계, 필요한 자원을 시간 축에 배열한 계획이다. 수립 방법론과 작성 실무는 1.2(CTO의 역할과 기술 비전 수립)가 본거지이다.

CEO의 책임은 세 가지로 한정된다. 첫째, 기술 비전이 어떤 고객 문제와 수익 구조에 연결되는지를 확정한다. 둘째, 로드맵의 우선순위를 선택하고 중단 기준을 정한다. 셋째, 로드맵이 요구하는 자원을 약속하고 자금 조달 계획과 정렬한다. CTO는 실현 가능성을 평가하고 로드맵을 작성한다. 기술 로드맵은 확정된 계획이 아니라 시간이 지날수록 갱신해야 하는 가설이므로, 갱신 주기와 갱신이 의사결정(자원 재배분, 중단)에 연결되는 경로를 사전에 정해야 한다. 기술 비전의 품질은 세 가지 기준으로 점검한다. 성능 목표나 시장 위치처럼 달성 여부를 검증할 수 있는 형태로 서술되어 있는지, 선택하지 않은 기술 경로와 그 이유가 명시되어 있는지, 이사회와 투자자에게 설명하는 내용과 내부 로드맵이 일치하는지이다. 비전이 추상적 선언에 머물면 자원 배분 결정에서 쓰이지 못하고, 대외 설명과 내부 로드맵이 어긋나면 1.1.11에서 다루는 신뢰 자본을 소모한다. 기술 패러다임이 바뀌는 시기에 비전을 제시하는 문제는 36.4가 다룬다.

1.1.6 거시적 경영 환경 분석 프레임워크: PESTEL, 5 Forces, 시나리오 플래닝

세 프레임워크의 위치

거시 환경 분석 프레임워크는 서로 다른 질문에 답한다. PESTEL은 사업 외부의 거시 요인을 빠짐없이 나열하여 점검하는 틀이고, 5 Forces는 특정 산업의 수익 구조를 결정하는 경쟁 구조를 분석하며, 시나리오 플래닝은 예측하기 어려운 불확실성 아래에서 전략의 강건성을 시험한다. 딥테크 기업은 산업 경계가 불분명하고 시장이 형성되기 전인 경우가 많아 한 가지 프레임워크만으로는 부족하다. 아래 적용 예시는 모두 가정 예시이며 실존 기업이나 사건을 가리키지 않는다.

PESTEL

PESTEL은 정치(Political), 경제(Economic), 사회(Social), 기술(Technological), 환경(Environmental), 법률(Legal)의 여섯 요인을 점검하는 틀이다. 원형은 아길라(Francis Aguilar, 1967)의 환경 탐색 연구에서 비롯되어 경제·기술·정치·사회 요인을 구분한 것으로 흔히 소개되며, 이후 환경·법률 요인이 더해져 현재 형태가 되었다. 다만 명칭과 요인 구성의 정립 경위는 자료마다 다르다(확인 필요).

가정 예시로, 자율주행 부품을 개발하는 기업이 적용한다면 정치 요인에는 수출통제와 산업 정책, 경제 요인에는 금리와 벤처 투자 환경, 사회 요인에는 안전 사고에 대한 대중의 수용성, 기술 요인에는 경쟁 기술의 성숙, 환경 요인에는 탄소 규제, 법률 요인에는 인증 제도와 책임 규정이 해당한다. 분석을 의사결정에 연결하려면 세 단계를 거친다. 요인별로 영향도와 불확실성을 평가하고, 영향도와 불확실성이 모두 큰 요인을 선별하며, 선별한 요인마다 변화를 알리는 선행 지표(Leading Indicator)와 책임자를 지정한다.

5 Forces

포터(Michael Porter)는 1979년 『하버드 비즈니스 리뷰』 논문에서 산업의 수익성을 결정하는 경쟁 요인을 제시하였고, 2008년 같은 지면에서 이를 갱신하였다. 다섯 가지 힘은 신규 진입자의 위협, 공급자의 교섭력, 구매자의 교섭력, 대체재의 위협, 기존 경쟁자 간의 경쟁이다. 딥테크에서는 해석에 주의가 필요하다. 신규 진입자의 위협은 기술 장벽과 인증 비용이 높아 낮게 평가되기 쉬우나, 대형 기업의 자체 개발 진입이 위협이 될 수 있다. 공급자의 교섭력은 특수 부품이나 위탁 제조 능력을 소수 업체에 집중된 경우(가정 예시: 특정 공정의 반도체 위탁 생산) 높아진다. 구매자의 교섭력은 국방 기관·병원·대형 제조사처럼 단일 고객의 비중이 큰 경우 높다. 대체재는 같은 기능을 다른 기술로 제공하는 경우를 포함하므로 기술 대체를 별도로 점검해야 한다. 한편 5 Forces는 시장이 형성되기 전에는 분석할 산업 자체가 불분명하다는 한계가 있고, 보완 기술이나 표준을 제공하는 주체의 영향은 별도로 점검하는 방식으로 보완한다.

시나리오 플래닝

시나리오 플래닝은 미래를 예측하는 방법이 아니라 서로 다른 미래에서 현재의 전략이 어떻게 작동하는지 시험하는 방법이다. 원류는 칸(Herman Kahn)의 미래 연구이며, 기업 전략에는 로열더치쉘(Royal Dutch/Shell)의 기획 부서에서 와크(Pierre Wack)가 발전시킨 방식이 영향을 주었다고 알려져 있다. 와크는 1985년 『하버드 비즈니스 리뷰』에 두 편의 논문을 발표하였다(보조 출처로 확인, 서지 사항은 확인 필요). 절차는 다음과 같다. 의사결정이 걸린 핵심 질문을 정하고, 추진 동인을 도출하고, 영향이 크고 불확실한 동인 두 개를 축으로 삼아 서로 구별되는 시나리오(두 축을 쓰면 네 개)를 구성하며, 각 시나리오에서 전략이 유효한지 시험하고, 시나리오를 알리는 신호를 감시한다. 블랙스완(Black Swan) 유형의 충격에 대비하는 시나리오 경영은 28.1이 다룬다.

프레임워크 선택과 오류 유형

질문에 따라 프레임워크를 고른다. 사업 외부에서 놓친 요인이 있는지 점검하려면 PESTEL, 진입하려는 시장의 수익 구조를 판단하려면 5 Forces, 결과가 갈리는 불확실성 아래에서 투자 방향을 정하려면 시나리오 플래닝이 적합하다. 가정 예시로, 의료용 소프트웨어를 개발하는 기업이 규제 승인 일정과 보험 급여 적용 여부라는 두 불확실성을 축으로 시나리오를 구성하면, 승인은 늦지만 급여 적용이 빠른 경우와 승인은 빠르지만 급여 적용이 늦은 경우에 필요한 자금과 영업 구조가 서로 다르다는 점이 드러나고, 어느 경우에도 유효한 투자와 특정 경우에만 유효한 투자를 구분할 수 있다. 분석이 실패하는 전형적 원인은 세 가지이다. 분석 결과가 자원 배분과 연결되지 않아 보고서로 끝나는 경우, 이미 정한 방향을 뒷받침하는 정보만 모으는 확증 편향, 그리고 분석 자체가 길어져 결정이 지연되는 경우이다. 편향을 줄이려면 분석 초안을 작성한 사람과 반대 논거를 작성하는 사람을 구분하고, 결정 시한을 먼저 정한다.

적용 깊이의 선택지

• ① 경량 분석: 연 1회, PESTEL 점검과 핵심 질문 2~3개에 대한 간이 시나리오를 작성한다. 비용이 낮으나 변화 감시가 느슨하다.
• ② 정례 감시형: 분기마다 선행 지표를 점검하고 연 1회 시나리오를 갱신한다. 대응 속도가 높으나 담당자의 시간이 든다.
• ③ 전담 기능형: 전략 기획 담당자나 조직이 상시 운영한다. 분석이 깊어지나 소규모 기업에는 비용이 과하다.

견해: 구성원이 많지 않은 딥테크 기업은 ①로 시작하되 선행 지표 몇 개를 정해 분기마다 확인하는 ②의 요소를 더하는 것이 현실적이다. 프레임워크의 가치는 보고서 자체가 아니라 분석 결과가 자원 배분과 중단 결정에 쓰이는지에 달려 있다.

1.1.7 기업의 미션, 비전, 핵심 가치 체계 설계와 조직 내재화의 개요(상세는 44.1·44.3)

미션(Mission)은 기업의 존재 이유와 활동 영역, 비전(Vision)은 중장기에 도달하려는 상태, 핵심 가치(Core Values)는 의사결정과 행동에서 지키는 원칙을 가리킨다. 세 요소는 각각 무엇을 위해 존재하는가, 어디로 가는가, 어떻게 행동하는가라는 서로 다른 질문에 답하므로 하나의 문장으로 합치지 않는다. 딥테크 기업에서는 기술 경로가 바뀌어도 유지되는 요소(미션·핵심 가치)와 바뀔 수 있는 요소(비전 안의 기술 경로)를 구분해 두는 것이 중요하다. 기술 방향을 전환할 때마다 선언문을 다시 쓰면 구성원이 선언문을 판단 기준으로 신뢰하지 않게 된다.

CEO의 책임은 선언문의 작성이 아니라 선언문이 실제 판단에 쓰이게 하는 데 있다. 점검 방법은 세 가지이다. 선언문에 근거하여 기회를 거절하거나 사업을 중단한 사례가 있는지, 채용·평가·보상 기준에 핵심 가치가 반영되어 있는지, 신규 입사자가 핵심 가치를 구체적 행동 사례로 설명할 수 있는지이다. 미션·비전 선언문의 설계는 44.3, 핵심 가치 체계의 설계와 전수는 44.1이 본거지이다.

1.1.8 기술 혁신 전략과 사업 전략의 정합성 확보 방법론

정합의 의미와 어려움

정합(Alignment)은 기술 혁신 전략(어떤 기술을 확보하고 개발할 것인가)과 사업 전략(어떤 고객에게 어떤 가치로 경쟁할 것인가)이 서로를 제약하고 지원하도록 연결된 상태를 말한다. 딥테크에서 정합이 어려운 이유는 두 전략의 시간 척도가 다르기 때문이다. 기술 개발은 수년 단위로 진행되고 성패가 불연속적으로 드러나는 반면, 시장 대응과 자금 조달은 분기에서 연 단위로 움직인다. 정합은 한 번의 문서가 아니라 기술·사업·자금의 마일스톤을 지속적으로 맞추는 관리 과정이다.

기술 추동과 시장 견인

혁신의 출발점은 기술이 가능하게 하는 것(기술 추동, Technology Push)일 수도, 시장이 요구하는 것(시장 견인, Market Pull)일 수도 있다. 순수한 기술 추동은 해결할 고객 문제가 불분명하여 시장 검증이 늦어지고, 순수한 시장 견인은 단기 요구에 묶여 비연속적인 기술 도약을 놓친다. 딥테크 CEO의 과제는 어느 한쪽을 고르는 것이 아니라, 기술 추동으로 시작한 과제에도 이른 시기에 고객 검증 지점을 두고 시장 견인으로 시작한 과제에도 기술 축적 계획을 두는 것이다.

정합 점검표

기술 투자 과제마다 다음 다섯 질문에 답하도록 요구한다.

1. 가치 연결: 어떤 고객 문제를 기술의 어떤 성능 변수가 해결하는가.
2. 방어 가능성: 그 성능 변수를 경쟁자가 따라잡는 데 얼마나 걸리고 그 이유는 무엇인가(특허, 영업비밀, 데이터, 제조 노하우).
3. 시간 정렬: 기술 완성에 필요한 자원과 시점이 자금 조달 계획 및 시장 창구와 맞는가.
4. 규제·표준 경로: 인증, 인허가, 표준 적합성이 일정과 비용에 포함되어 있는가.
5. 중단 기준: 과제를 멈출 조건(성능 미달, 비용 초과, 시장 변화)이 사전에 정의되어 있는가. 단계별 투자 지속과 중단 판단은 36.3이 다룬다.

기술·사업·자금 마일스톤의 정렬

세 종류의 마일스톤을 하나의 시간표에 놓고 서로의 선행 조건을 확인한다. 아래는 가정 예시(의료용 소프트웨어)이다.

표의 핵심은 각 열의 마일스톤이 다음 열의 선행 조건이 된다는 점이다. 기술 마일스톤을 달성하기 전에 자금이 소진되거나, 자금 조달 시점에 증명할 기술 성과가 없다면 정합이 깨진 상태이다. 이 경우 일정 조정이나 마일스톤의 분할로 정렬을 복구한다.

자체 개발·도입·제휴의 선택

핵심 기술 확보 방식은 세 가지로 나뉜다.

• ① 자체 개발: 지식재산과 노하우를 내부에 축적한다. 통제력과 방어력이 높으나 시간과 비용이 크다.
• ② 도입(라이선스 인, 인수): 외부 기술을 도입해 시간을 단축한다. 속도가 빠르나 차별화가 어렵고 계약 조건에 종속될 수 있다(33.3).
• ③ 제휴·공동 연구: 대학·연구기관·기업과 공동으로 개발한다. 위험과 비용을 분담하나 성과 귀속과 속도 조정이 어렵다(33.2).

견해: 경쟁 우위의 원천이 되는 기술은 ①로 확보하고, 차별화에 기여하지 않는 기술은 ②·③으로 조달하는 것을 기본으로 한다. 이 견해의 근거는 자원기반관점(Resource-Based View)이다. 이 관점은 가치가 있고 희소하며 모방이 어렵고 조직이 활용할 수 있는 자원이 지속적 경쟁 우위의 원천이라고 본다(바니, Jay Barney, 1991). 다만 어떤 기술이 차별화의 원천인지는 시장 변화에 따라 달라지므로 분류를 정기적으로 재검토해야 한다.

탐색과 활용의 균형

기존 사업을 효율화하는 활용(Exploitation)과 새로운 기술·시장을 찾는 탐색(Exploration)은 서로 자원을 경쟁한다(마치, James March, 1991). 정합을 지나치게 엄격하게 요구하면 단기 사업에 맞지 않는 탐색 과제가 제거되어 장기 경쟁력이 약해진다. 오라일리와 터시먼(O'Reilly & Tushman)은 탐색과 활용을 구조적으로 분리하되 최상위에서 통합하는 양손잡이 조직(Ambidextrous Organization)을 제안하였고, 티스 등(Teece, Pisano & Shuen, 1997)은 환경 변화에 맞춰 자원을 재구성하는 동적 역량(Dynamic Capabilities)을 강조하였다. 탐색 과제의 비중을 어느 수준으로 둘지는 포트폴리오의 문제로 36.2이 다룬다.

불일치의 유형과 대응

1.1.9 최고경영자의 의사결정 모형: 합리적 의사결정, 제한된 합리성, 직관적 판단

세 모형의 개관

CEO의 의사결정을 설명하는 모형은 크게 세 가지이다. 어느 모형이 옳은가가 아니라 어떤 상황에 어느 모형이 적합한가가 실무의 질문이다.

합리적 의사결정

규범적 모형은 대안별로 결과와 확률을 평가하여 기대가치가 가장 높은 대안을 선택한다. 대안 $i$의 결과 가치를 $v_i$, 발생 확률을 $p_i$라 하면 기대가치는 $EV = \sum_{i=1}^{n} p_i v_i$로 나타낸다. 딥테크에서는 $p_i$의 추정이 어렵다. 나이트(Frank Knight, 1921)는 확률분포를 알 수 있는 위험(Risk)과 알 수 없는 불확실성(Uncertainty)을 구분하였는데, 신기술의 상업적 성공 확률은 후자에 가깝다. 이 경우 정밀해 보이는 확률 추정은 오히려 잘못된 확신을 준다. 확률 대신 범위와 민감도를 제시하는 방식이 더 정직하다.

제한된 합리성

사이먼(Herbert Simon)은 1950년대의 연구(1955년 논문 「합리적 선택의 행동 모형」 등)에서 인간이 정보와 계산 능력의 한계 때문에 최적이 아닌 충분히 만족스러운 대안을 선택한다고 설명하였다. 이를 만족화(Satisficing)라 하며, 개념의 명칭과 정립 시점은 문헌마다 다소 다르다. 제한된 합리성의 실무적 의미는 두 가지이다. 정보를 모두 모은 뒤 결정하는 것은 불가능하므로 결정 시한과 필요한 최소 정보의 수준을 사전에 정해야 하고, 인지 한계는 체계적 편향으로 나타나므로(트버스키와 카너먼, Tversky & Kahneman, 1974; 대표성·가용성·기준점 휴리스틱) 편향을 억제하는 절차가 필요하다.

직관적 판단의 신뢰 조건

카너먼과 클라인(Daniel Kahneman & Gary Klein, 2009)은 휴리스틱·편향 연구와 자연주의적 의사결정 연구의 입장을 비교하여, 직관의 신뢰도가 두 조건에 달려 있다고 정리하였다. 판단이 이루어지는 환경이 충분히 예측 가능한 규칙성을 가지는지, 그리고 그 규칙성을 학습할 기회가 있었는지이다. 이 기준을 딥테크 판단에 적용하면 다음과 같다(견해).

결정 특성별 적용

결정의 가역성과 비용, 자료의 유무에 따라 방법을 달리한다. 되돌릴 수 있고 비용이 낮은 결정은 만족화로 신속히 결정하고 사후에 조정한다. 되돌리기 어렵고 비용이 크지만 비교 가능한 자료가 있는 결정은 기대가치와 민감도 분석을 활용하고, 계획의 낙관 편향을 줄이기 위해 유사 사례의 실적 분포를 기준으로 삼는 기준 집단 예측(Reference Class Forecasting; 카너먼과 로발로, Kahneman & Lovallo, 1993)을 병행한다. 과제 규모 산정 오류는 6.4이 다룬다. 되돌리기 어렵고 불확실한 결정은 시나리오(1.1.6)와 사전 부검(Premortem; 클라인이 소개한, 실패했다고 가정하고 원인을 거꾸로 추적하는 기법)을 사용하고, 한 번에 전액을 투입하지 않고 단계별로 나누어 투입해 선택권을 남긴다(36.3).

운영 방식의 선택지

• ① 분석 중심: 위원회와 정량 모델로 결정한다. 추적 가능성이 높으나 느리고, 모델에 넣을 수 있는 요인만 반영된다.
• ② 직관·경험 중심: CEO와 소수가 신속히 결정한다. 속도가 빠르나 편향이 통제되지 않고 사후 학습이 어렵다.
• ③ 구조화된 혼합: 직관을 가설로 취급하고 분석으로 반증을 시도하며, 철회 조건을 사전에 기록한다.

견해: 규칙성이 낮은 딥테크 의사결정에서는 ③을 기본으로 한다. 직관의 속도와 분석의 검증 가능성을 함께 얻고, 결정 근거가 기록되어 학습과 책임 판단에 쓸 수 있기 때문이다.

결정 일지와 편향 관리

결정 일지(Decision Journal)는 중요한 결정마다 결정 일자와 내용, 당시의 가정, 확률 판단, 철회 조건(어떤 관측이 나오면 방향을 바꾸는가), 검토한 대안과 기각 이유, 사후 검토일을 기록한다. 결과가 좋았다는 이유로 과정을 좋게 평가하는 결과 편향(Outcome Bias)을 줄이고, 이미 투입한 비용 때문에 중단을 미루는 매몰 비용 편향(Sunk Cost Bias)과 집단 내 이견이 억제되는 집단사고(Groupthink)를 점검하는 자료가 된다. 결정 일지는 중요한 판단에서 정보 수집과 검토 절차를 거쳤음을 보이는 기록이기도 하여 이사의 책임 판단과 연결된다(1.1.12).

1.1.10 불확실성 하의 기술 투자 포트폴리오 구성과 리스크 관리의 개요(상세는 36.2)

딥테크 기업의 기술 투자는 성공 확률이 낮은 과제와 높은 과제가 섞여 있으므로, 개별 과제의 판단과 함께 과제 전체의 구성을 관리해야 한다. 핵심(Core), 인접(Adjacent), 변혁적(Transformational)의 세 범주로 나누어 비중을 정하는 접근과 그 균형 배분은 36.2이, 단계별로 투자를 지속하거나 중단하는 판단은 36.3이 본거지이다. 불확실한 투자를 단계로 나누어 정보가 확보될 때마다 지속·중단·확대를 결정하면 실패 시 손실을 제한하고 성공 시 확대할 선택권을 보유할 수 있다는 실물옵션(Real Options) 관점도 이 맥락에서 쓰인다.

CEO의 책임은 개별 과제의 선택보다 전체 위험 한도의 설정에 있다. 구체적으로 연구개발 예산 중 고위험 과제에 허용하는 비중의 상한, 단일 과제의 실패가 회사 존립에 미치는 영향의 한도, 중단 규율(기준을 충족하지 못하는 과제를 멈추는 절차)을 이사회와 합의해 두어야 한다. 위험은 기술 위험(구현 가능성), 시장 위험(수요와 가격), 규제 위험(인허가 지연), 자금 위험(조달 실패)으로 구분해 관리한다. 위험별 관리 수단과 포트폴리오 이론은 36.2에서 다룬다.

1.1.11 이해관계자 관리와 신뢰 자본 축적 전략

이해관계자의 식별과 우선순위

이해관계자 관리의 출발점은 누구를 이해관계자로 보고 누구에게 우선 대응할 것인가이다. 프리먼(R. Edward Freeman, 1984)이 이해관계자 접근을 체계화한 이후, 미첼과 아글, 우드(Mitchell, Agle & Wood, 1997)는 이해관계자가 갖는 세 속성, 즉 권력(Power), 정당성(Legitimacy), 긴급성(Urgency)의 조합으로 관리자가 이해관계자에게 부여하는 우선순위(현저성, Salience)를 설명하는 유형론을 제시하였다. 이 이론은 관리자가 실제로 무엇에 주목하는지를 서술하는 이론이며, 누구를 우선해야 하는지를 규범적으로 정하는 것은 아니다. 따라서 CEO는 현저성이 낮아서 놓치고 있는 이해관계자가 없는지 점검하는 용도로 쓰는 것이 적절하다.

딥테크 기업의 주요 이해관계자와 관리 사항은 다음과 같다.

신뢰 자본

신뢰 자본(Trust Capital)은 약속 이행의 이력과 정보 공개의 일관성이 쌓여 형성되는 이해관계자의 기대 수준을 가리키는 이 책의 작업 개념이다. 신뢰 자본이 중요한 이유는 딥테크의 불확실성 때문이다. 기술 일정이 지연되거나 실험이 실패하는 일은 불가피하므로, 지연이 발생했을 때 이해관계자가 설명을 받아들이고 지원을 이어갈지는 평소 쌓아 둔 신뢰에 달려 있다. 축적 수단은 다음과 같다. 마일스톤 약속을 보수적으로 설정하고 달성 현황을 약속 대비로 보고한다. 나쁜 소식을 정해진 절차에 따라 조기에 공유한다. 기술 주장은 제3자가 검증할 수 있는 형태로 제시한다. 소진 요인은 반대로 과장된 기술 진술, 지연의 은폐, 이해관계자별로 다른 설명을 하는 것이다.

유의점

투자 유치나 정부 과제 신청 과정에서의 진술이 사실과 다를 경우 계약상·법률상 책임이 발생할 수 있으므로, 대외 진술은 근거 자료와 법무 검토를 거친 문구를 사용한다(1.1.2의 사실 확인 절차). 또한 이해관계자 사이의 이익은 충돌한다. 투자자는 빠른 성장을, 핵심 인력은 연구의 연속성을, 규제 기관은 보수적 안전 기준을 요구할 수 있다. 충돌이 불가피할 때의 원칙은 이사회와 합의해 문서화하는 것이 바람직하며(1.1.12), 이 원칙이 1.1.7의 핵심 가치와 일관되어야 한다.

1.1.12 기업 지배구조에서의 최고경영자 수탁 책임과 이사회 관계

수탁 책임의 개념과 귀속

수탁 책임(Fiduciary Responsibility)은 타인의 이익을 위해 재량을 위임받은 사람이 지는 책임으로, 주의의무와 충실의무로 구성된다. 한국 법에서는 「상법」의 이사 의무 규정으로 구체화된다. 중요한 점은 책임이 'CEO'라는 직책에 직접 귀속되지 않는다는 것이다. 책임은 이사·대표이사의 지위에 귀속되며, 이사가 아니더라도 「상법」 제401조의2의 요건에 해당하는 자에게 확장될 수 있다. 경영 이론에서는 경영자와 주주의 이해 불일치와 감시 비용을 설명하는 대리인 이론(젠슨과 메클링, Jensen & Meckling, 1976)과, 경영자가 조직의 이익에 부합하게 행동하는 조건을 설명하는 청지기 이론(데이비스 등, Davis, Schoorman & Donaldson, 1997)이 있다. 이사회 설계에서는 감독을 강화하는 관점과 권한을 위임하는 관점을 함께 고려한다.

법 구조의 개관

위 조문 번호는 법제처 국가법령정보센터의 「상법」 본문(시행 2026. 9. 10. 판)으로 확인하였다. 법령은 개정되므로 인용 시점의 현행 판을 다시 확인한다. 이사 의무와 책임의 법적 요건은 1.5(선관주의 의무와 충실 의무는 1.5.14, 책임과 대표소송은 1.5.16), 비위 발생 시 책임 방어와 이사 배상책임보험은 3.8이 본거지이다. 등기 임원과 미등기 임원의 차이는 1.3.15에서 법 구조 수준으로 서술한다.

2025년 개정과 이사의 충실의무

「상법」 제382조의3은 2025년 7월 22일 공포된 개정(법률 제20991호)으로 전문이 개정되어, 이사는 "회사 및 주주를 위하여" 직무를 충실하게 수행하여야 하고(제1항), 직무를 수행함에 있어 "총주주의 이익을 보호하여야 하고, 전체 주주의 이익을 공평하게 대우하여야 한다"(제2항). 이 개정규정은 부칙 제1조 단서에 따라 공포한 날부터 시행되었다(법제처 국가법령정보센터 본문 확인, 열람 판 시행 2026. 9. 10.). 같은 개정의 나머지 규정은 공포 후 1년이 경과한 날부터 시행하고, 제364조·제368조·제542조의14·제542조의15의 개정규정은 2027년 1월 1일부터 시행한다(법률 제20991호 부칙 제1조 원문 기준이며, 이후 2026년 3월 6일 공포된 개정(법률 제21448호)의 부칙 제1조 단서는 같은 날 시행 대상을 제542조의14 및 제542조의16으로 적고 있으므로 이 조 번호는 인용 시점의 본문으로 다시 확인한다). 같은 법률은 상장회사의 "사외이사"를 "독립이사"로 바꾸는 제542조의8의 개정도 담고 있으며, 경과조치(부칙 제2조)와 함께 1.5.12가 다룬다. 개정 전에는 충실의무의 상대방이 회사로 규정되어 있었으므로 개정 전후를 구분하여 읽어야 하며, 전후의 상세 비교는 1.5.14가 다룬다. 실무상 쟁점으로 법무법인은 소수주주를 배제하는 거래나 투자 유치 과정에서 신규 투자자에게 과도한 계약상 권리를 부여하는 경우에 총주주의 이익 보호 의무 위반 주장이 제기될 수 있다고 분석한다. 이는 해석에 관한 견해이며 법원의 판단이 확립되지 않았다(개정 후 이 조항을 해석한 판결은 이 작업의 검색에서 찾지 못했다). 법무부가 관련 가이드라인을 발표하였다는 법무법인의 안내가 있으나 그 내용은 확인하지 못했다(확인 필요). 투자자가 지명한 이사가 부담하는 의무의 상대방과 범위는 조문이 지명 이사를 따로 구분하지 않아(본문 확인) 해석에 맡겨져 있으며, 투자 계약과 이사회 운영 규정을 설계할 때의 선택지는 1.5.14가 다룬다.

경영판단의 원칙

대법원은 이사가 법령에 위반됨이 없이 합리적으로 이용 가능한 범위에서 필요한 정보를 수집·조사·검토하고 회사의 최대 이익에 부합한다고 합리적으로 신뢰하여 신의성실에 따라 판단하였으며 그 판단 내용이 현저히 불합리하지 않다면, 사후에 회사에 손해가 발생했더라도 손해배상책임을 지지 않는다는 취지로 판시해 왔다(예: 대법원 2007. 10. 11. 선고 2006다33333 판결, 대법원 2023. 3. 30. 선고 2019다280481 판결). 법령을 위반한 행위에는 이 원칙이 적용될 여지가 없다는 취지의 판결도 있다(대법원 2005. 10. 28. 선고 2003다69638 판결). 위 세 판결의 판시사항과 판결요지는 법제처 국가법령정보센터의 판례 본문으로 확인하였고, 모두 2025년 개정 이전의 선고이다. 실무적 함의는 중요한 결정마다 정보 수집·검토 절차와 근거 자료를 기록으로 남기는 것이며, 결정 일지(1.1.9)가 그 수단이 된다.

이사회와의 관계 운영

• 정보 비대칭의 관리: 이사회는 경영진이 제공하는 정보에 의존하므로 보고의 질이 감독의 질을 결정한다. 정기 보고 항목으로 현금과 런웨이, 기술 마일스톤과 주요 위험, 규제 현안, 핵심 인력 변동, 분쟁을 포함한다.
• 사전 공유: 결의 사항이 아니더라도 중대한 악재는 이사회에 먼저 알린다.
• 권한 구획의 명시: 이사회 결의 사항과 대표이사 전결 사항을 정관과 이사회 규정, 위임전결 규정에 금액 기준과 함께 명시한다(1.5).
• 이해 상충: CEO 개인의 이해관계가 걸린 거래(관계사 거래, 창업자 보유 기술의 회사 이전 조건)는 이사회 승인 절차를 거친다. 자기거래·경업의 제한은 1.5.15가 다룬다.
• 평가와 보상: CEO의 성과 평가와 보수 결정은 이사회의 역할이다(39.1).

이사회 구성 모형의 선택지

• ① 창업자 주도 소규모 이사회: 창업자와 소수 인원으로 구성한다. 결정이 빠르나 견제가 약하다.
• ② 투자자 대표 중심 이사회: 주요 투자자가 지명한 이사 중심이다. 자금 공급자의 감독이 강하나 투자자 간 이해 충돌이 이사회에 반영된다.
• ③ 사외이사(상장회사는 독립이사) 포함 위원회형: 사외이사와 감사·보상 등 위원회를 둔다. 감독의 독립성이 높으나 운영 비용과 의사결정 시간이 늘어난다(39.1).

견해: 투자 라운드가 진행되고 외부 투자자가 늘수록 ②에서 ③으로 이동하되, 초기에는 ①에서도 이사회 보고 체계만은 갖추는 것이 바람직하다. 근거는 감독의 독립성이 높아질수록 판단의 정당성은 높아지지만 속도는 낮아지므로, 회사의 위험 수준이 커지는 단계에 맞춰 도입하는 편이 균형이 맞기 때문이다. 이 절은 법 구조의 개관이며 개별 사안의 판단은 법률 전문가의 자문을 받아야 한다.

1.1.13 조직 문화 설계와 혁신 친화적 풍토 조성

문화의 층위

샤인(Edgar Schein, 1985)은 조직 문화를 세 층으로 구분하였다. 눈에 보이는 산출물(제도, 공간, 의례), 구성원이 표방하는 가치, 그리고 당연하게 여겨져 의식되지 않는 기저의 가정이다. 이 구분이 경영에 주는 시사점은 선언된 가치와 실제 행동 사이의 격차가 기저의 가정에서 비롯된다는 점이다. CEO가 직접 바꿀 수 있는 것은 제도와 자원 배분, 평가·보상 기준 같은 가시적 요소이며, 기저의 가정은 이 요소들이 일관되게 누적될 때 서서히 변한다. 따라서 문화 설계는 구호의 제정이 아니라 제도의 일관성 확보를 의미한다.

혁신 친화적 풍토의 구성 요소

• 심리적 안전: 에드먼슨(Amy Edmondson, 1999)은 한 제조 기업의 51개 팀을 연구하여, 팀원들이 대인 관계상 위험을 감수해도 안전하다고 믿는 정도(심리적 안전)가 학습 행동과 연관되어 있음을 보였다. 다만 이는 단일 기업의 팀을 대상으로 한 상관 연구이므로 인과 관계를 단정하거나 딥테크 기업에 그대로 일반화할 수 없다.
• 실패의 구분과 허용 범위: 모든 실패를 같게 처리하면 위험 회피나 무책임 중 하나로 기운다. 아래 표와 같이 구분 기준을 둔다.
• 근거에 의한 의사결정: 직위가 아니라 데이터와 논거로 결정하며, 반증을 제시한 구성원이 불이익을 받지 않는다.
• 자율과 정렬: 팀에 실행의 자율을 주되 목표와 제약은 전사에서 정렬한다.

실험 영역과 안전 임계 영역의 구분

의료기기, 자율주행, 드론처럼 사람의 안전에 영향을 주는 제품을 다루는 기업에서는 빠른 실험과 실패를 장려하는 문화와 안전을 최우선으로 하는 문화가 충돌할 수 있다. 이 충돌을 한 가지 규범으로 해소하려 하면 한쪽이 훼손된다. 연구와 탐색 단계의 실험 영역에서는 신속한 시도와 실패를 허용하고, 제품 출시와 운영 같은 안전 임계 영역에서는 정해진 절차와 승인을 엄격히 적용하는 영역별 규범을 명시한다. 어느 영역에 속하는지의 경계를 구성원이 알 수 있어야 한다.

CEO의 신호

문화에 가장 큰 영향을 주는 CEO의 행동은 나쁜 소식을 받았을 때의 반응, 시간과 자원을 어디에 쓰는지, 누구를 승진시키고 누구를 해임하는지이다. 보고자가 질책을 받으면 이후 보고는 걸러지고, 이는 이사회에 대한 보고의 질 저하(1.1.12)로 이어진다. 측정은 구성원 설문(심리적 안전), 이직 면담, 사고·이상 보고 건수 등으로 하되, 보고 건수의 증가가 반드시 상태의 악화를 뜻하지는 않으며 보고 문화가 개선된 결과일 수 있으므로 해석에 주의한다. 핵심 가치의 전수와 내재화는 44.1이 다룬다.

1.1.14 경영 윤리와 기업의 사회적 책임(CSR) 이행 체계의 개요(상세는 44.3)

경영 윤리(Business Ethics)는 법령 준수를 넘어 이해관계자에 대한 정당한 행동 기준을 가리키고, 기업의 사회적 책임(Corporate Social Responsibility, CSR)은 기업이 사회와 환경에 미치는 영향에 대한 책임을 경영에 통합하는 것을 가리킨다. 법적 의무의 위반은 준법의 문제로 내부통제(3.7)와 컴플라이언스(39.4)가 다루고, 자발적 책임과 공시는 27.1가 다룬다. 이 절은 윤리의 법적 최소선과 그 이상의 영역을 구분해 두는 데 목적이 있다.

딥테크 기업에는 고유한 윤리 쟁점이 있다. 민수와 군수에 모두 쓰일 수 있는 이중용도 기술의 최종 사용자 문제, 인공지능의 편향과 설명 가능성, 개인정보와 데이터의 수집·활용, 제품 안전, 연구 윤리와 데이터 무결성이다. CEO의 책임은 이런 쟁점에서 판단 기준을 사전에 세우고, 위반을 알린 구성원이 불이익을 받지 않는 내부 신고 채널을 보장하며, 본인의 행위에도 같은 기준을 적용하는 것이다. CEO의 윤리 문제는 평판과 법적 책임으로 직결된다(사례 65.1). 윤리 기준의 이행 체계는 44.3가 본거지이다.

1.1.15 글로벌 기술 패권 경쟁 환경에서의 경영 철학 재정립

환경 변화의 구조

첨단 기술이 국가 안보와 산업 정책의 직접 대상이 되면서 수출통제, 외국인 투자 심사, 공급망 재편, 보조금 경쟁이 딥테크 기업 환경의 상시적 조건이 되었다. 이 절은 경영 철학 차원의 입장 정립만 다루며, 경쟁의 구조와 주요국 법제는 18.4, 수출통제 실무는 18.5부터 18.7까지, 지정학적 중립성 유지 전략은 18.8가 본거지이다. 관련 법령은 개정이 잦아 이 절에서는 구체적 조문과 수치를 기재하지 않았다.

재정립이 필요한 네 가지 축

입장의 선택지

• ① 시장 극대화형: 법령이 허용하는 한 모든 시장과 공급망을 활용한다. 성장 기회가 크나 규제 변경과 제재에 취약하다.
• ② 진영 정렬형: 특정 진영의 시장과 공급망에 집중한다. 규제 위험은 낮아지나 시장이 제한되고 상대 진영의 보복·대응 위험이 생긴다.
• ③ 선택적 분리형: 기술·데이터·시장 영역별로 구획하여 핵심 기술은 보호하고 비핵심 영역은 개방한다. 유연하나 구획의 관리 비용이 들고 구획 기준이 모호하면 위반 위험이 생긴다.

견해: ③을 기본으로 하되 구획 기준(어떤 기술과 데이터를 어느 시장에 제공하는가)을 이사회가 승인한 문서로 두고 정기적으로 재검토하는 방식을 권한다. 근거는 환경이 빠르게 바뀌는 상황에서 입장을 일회적으로 고정하기보다 기준과 재검토 절차를 고정하는 편이 조정 비용이 낮기 때문이다.

철학이 수반하는 비용의 인정

어느 입장을 택하든 비용이 따른다. 핵심 기술을 보호하기 위해 공동 연구와 해외 판매를 제한하면 시장과 협력의 폭이 줄고, 공급망을 이중화하면 단가가 오르며, 특정 시장에 집중하면 다른 시장의 기회를 포기한다. 경영 철학을 재정립한다는 것은 이 비용을 감수하겠다는 판단을 이사회와 투자자에게 설명하고 합의를 얻는 일을 포함한다. 비용을 설명하지 않은 채 입장만 선언하면 성장 압박이 커졌을 때 원칙이 예외로 침식된다. 또한 인력, 데이터, 공동 연구 유형별로 접근 권한과 공개 범위를 달리 정하는 차등 통제가 필요하며, 외국 국적 연구자의 채용이나 해외 기관과의 공동 연구처럼 개별 법령과 사업 규정이 적용되는 사항은 해당 본거지 장에서 확인한 뒤 판단한다.

원칙의 문서화

철학은 문서로 실행 가능한 형태가 되어야 한다. 거래를 허용하지 않는 기준(금지 대상 최종 사용자·지역·용도), 판단이 필요한 거래의 승인 절차(법무와 수출통제 담당의 검토), 재검토 주기, 이상 징후 보고 경로를 정한다. 판단 기준이 CEO 개인의 직관에 머물면 담당자가 달라질 때 일관성이 깨진다. 한계도 분명하다. 환경 변화가 빠르고 법령 개정이 잦으므로 문서화된 원칙은 정기적으로 점검해야 하며, 개별 법령의 적용은 각 본거지 장에서 확인한 뒤 판단해야 한다.

1.1.16 연구개발 중심 기업의 장기적 가치 창출 전략과 시간 지평 관리

시간 지평의 구분

연구개발 중심 기업은 시간 지평별로 다른 관리 대상을 가진다. 단기(분기에서 1년)는 현금과 근시일의 마일스톤, 중기(2년에서 5년)는 제품화·인증·양산, 장기(5년에서 10년 이상)는 기술 플랫폼과 지식재산, 인재의 축적이다. 기간의 경계는 이 책의 작업 구분이며 기술 영역마다 다르다. 관리 원칙은 세 지평 각각에 책임자와 지표, 자원을 배정하는 것이다. 단기 지표만 보고하면 장기 과제가 자원 경쟁에서 밀린다.

단기 압력의 증거와 한계

그레이엄, 하비, 라지고팔(Graham, Harvey & Rajgopal, 2005)은 기업 재무임원 401명을 설문하고 20명을 면담하였다. 응답자의 78퍼센트가 이익을 평활하게 보이기 위해 경제적 가치를 희생할 수 있다고 답했고, 절반이 넘는 55퍼센트는 당기 분기의 이익 목표에 못 미친다면 순현재가치가 매우 높은 사업도 시작하지 않을 수 있다고 답하였다. 표본은 주로 미국 기업으로 알려져 있으나 구성은 원문으로 확인해야 한다(확인 필요). 이 결과는 상장기업의 이익 목표 맥락에서 나온 것으로 비상장 딥테크 기업에 그대로 적용할 수 없다. 다만 외부 보고 일정과 목표가 장기 투자 판단을 왜곡하는 구조는 투자자 보고와 라운드 일정이 있는 딥테크 기업에도 유사하게 나타날 수 있다(견해).

선행 지표의 설계

매출과 이익은 늦게 나타나므로 가치 창출의 선행 지표를 정의해야 한다. 기술성숙도의 진전, 설계 변경의 안정화, 특허의 출원과 등록, 시범 고객의 확보, 인증 단계의 통과, 핵심 인력의 유지율이 예이다. 유의할 점은 측정 지표가 목표가 되면 지표로서의 기능을 잃는다는 굿하트의 법칙으로 알려진 현상이다. 지표 달성이 목적이 되지 않도록 지표를 여러 개로 구성하고 정성 평가를 병행한다.

시간 지평 배분의 합의

세 지평에 자원을 어떤 비율로 배분할지는 CEO 혼자 정하지 않고 연초에 이사회와 합의하는 것이 바람직하다. 가정 예시로, 연구개발 인력의 일정 비율을 장기 과제에 고정 배정하고 그 비율의 하향 조정은 이사회 보고 사항으로 정하면, 분기별 실적 압박 속에서 장기 과제가 일방적으로 축소되는 일을 막을 수 있다. 투자자에게도 같은 배분 원칙을 공유하여 보고 지표와 기대의 시간 지평을 맞춘다. 합의 없이 단기 지표만 보고하면 투자자의 기대가 단기 실적에 고정되어, 이후 장기 과제의 지연이 신뢰의 문제로 번진다.

자금 구조와 시간 지평의 정렬

• ① 단기 현금흐름 병행형: 용역·서비스 매출로 개발비 일부를 충당한다. 현금이 안정되고 고객 접점이 생기나, 제품 기업으로서의 정체성이 약해지고 개발 자원이 분산된다.
• ② 마일스톤 기반 조달형: 정부 과제와 투자 라운드를 마일스톤에 연계한다. 개발에 집중할 수 있으나 투자 환경에 의존하고 지분 희석이 발생한다.
• ③ 전략적 파트너 연계형: 선급금이나 공동 개발로 자금과 시장 검증을 얻는다. 지식재산의 귀속과 판매 지역 제한 같은 조건이 붙는다.

견해: 단일 재원에 의존하지 않고 둘 이상을 조합하는 것을 기본으로 한다. 근거는 단일 재원이 끊길 때 개발이 중단되는 위험이 크기 때문이다. 벤처캐피털 펀드는 존속 기간이 정해져 있어 회수 시점의 요구가 있으므로, 투자 계약 단계에서 개발 기간과 투자자의 시간 지평이 맞는지 확인해야 한다(7.2). 단기 목표를 위해 장기 과제의 예산을 삭감하는 결정은 삭감 한도를 사전에 정하고 이사회에 보고하도록 한다. 불확실한 투자를 단계로 나누어 선택권을 유지하는 방식은 1.1.10과 36.2에서 다룬다.

1.1.17 위기 상황에서의 최고경영자 리더십과 회복 탄력성

위기의 특성과 표준

위기는 조직의 존립이나 핵심 목표를 위협하고, 불확실성과 시간 압박 속에서 신속한 결정을 요구하는 상황이다. 위기관리에 관한 국제 표준으로 ISO 22361:2022(보안과 회복력 - 위기 관리 - 지침)가 있으며, 최고경영진이 위기 대응 역량을 구축·운영하는 데 필요한 지침을 제시하는 것으로 안내된다(표준 본문은 열람하지 못했고 각국 표준 기관의 범위 설명에 기초함, 확인 필요). 위기 대응의 상세 원칙은 28.4, 사업 연속성 체계는 28.2가 본거지이다.

딥테크 기업의 위기 유형

CEO의 역할: 사전·중·사후

• 사전: 위기를 선언하는 기준과 권한, 대응 조직과 역할, CEO 부재 시 대행자, 법령상 신고·보고 의무의 목록과 기한, 연락 체계를 정하고 훈련한다.
• 위기 중: 우선순위는 인명과 안전, 법적 의무의 이행(신고·보고), 사업 연속성, 이해관계자 소통과 평판의 순으로 둔다(견해). 의사결정 창구를 하나로 하고, 사실이 확인되기 전에는 단정하지 않으며, 결정과 근거를 기록한다.
• 사후: 원인을 분석하고 시스템을 개선하며 이해관계자에게 설명하고 학습 결과를 반영한다.

의사결정 체계의 선택지

• ① CEO 단독 결정: 가장 빠르나 정보와 시각이 한 사람에 한정되고 부담이 집중된다.
• ② 위기대응위원회(CEO 주관): 법무, 기술, 재무, 소통 담당자가 참여한다. 균형이 잡히나 구성과 훈련이 필요하다.
• ③ 이사회·외부 전문가 개입형: 독립성이 높으나 속도가 늦고 외부에 정보가 노출된다.

견해: ②를 기본으로 하되, CEO 본인이 관련된 위기에서는 이해 상충을 피하기 위해 ③을 적용한다.

회복 탄력성

회복 탄력성(Resilience)은 충격을 흡수하여 기능을 유지하고 이후 적응하고 학습하는 능력이다. 조직 수준에서는 자금 완충, 수익원의 다변화, 핵심 기능의 이중화, 권한의 위임이 구성 요소이다. 해멀과 발리캉가스(Gary Hamel & Liisa Välikangas)는 『하버드 비즈니스 리뷰』의 논문 「회복 탄력성의 추구」에서 환경 변화에 맞춰 사업 모델을 스스로 갱신하는 능력으로 전략적 회복 탄력성을 논했다(발행 연도는 확인 필요). 개인 수준에서는 CEO의 소진을 관리하는 것이 조직의 연속성과 직결된다(사례 48.5).

유의점

위기 중의 대외 발언은 사과나 인정이 법적 효과를 가질 수 있으므로 법무 검토를 거친다. 신고·보고 기한은 업종과 사고 유형마다 다르므로 사전 목록에 법령 근거를 확인해 반영해야 하며, 이 절은 개별 법령의 기한을 기재하지 않았다.

1.1.18 차세대 최고경영자 육성과 체계적 승계 계획 수립의 개요(상세는 44.2)

CEO 승계 계획은 CEO가 퇴임하거나 사고·이탈로 공백이 생기더라도 경영의 연속성을 보장하기 위한 계획과 후보 육성 체계이다. 승계에는 두 층이 있다. 직무 승계, 즉 후보 식별과 육성, 평가, 이양의 체계는 44.2이 본거지이고, 지분과 경영권 이전의 법률·조세 검토는 37.4이 본거지이다.

승계 준비는 임기 만료나 역할 전환에 따른 계획 승계와 사고·질병·급작스러운 이탈에 따른 비상 승계로 나누어 한다. 비상 승계는 절차가 단순하더라도 문서로 정해 두어야 실제 공백 시 결정 권한의 다툼을 피할 수 있다. CEO가 이 장의 관점에서 해야 할 일은 세 가지이다. 갑작스러운 공백에 대비해 임시 대행자와 권한 이양 절차를 문서로 정하고, 내부 후보의 역량을 평가하여 육성 계획을 세우며, 승계 계획을 이사회와 정기적으로 검토하는 것이다. 승계 계획은 이사회의 핵심 업무이므로 CEO가 단독으로 정하지 않고, 본인이 후보 평가의 이해 당사자라는 점을 고려해 이사회의 독립적 관여를 확보하며, 내부 후보와 외부 후보를 함께 검토하는 절차를 둔다(1.1.12). 창업자 CEO가 전문 경영인으로 교체되거나 역할이 전환되는 시점의 판단은 1.3.17이 다룬다. 창업자의 소진과 체제 전환의 사례는 48.5이다.

1.1.19 기술 기업 경영 철학의 역사적 사례 분석: 실리콘밸리와 동아시아 모델

비교의 전제

이 절은 개별 기업이나 인물의 일화를 다루지 않고, 학술 문헌이 서술하는 제도와 구조의 특징을 비교한다. 두 모형은 설명을 위한 이념형(Ideal Type)이며, 국가와 시기에 따른 차이가 크다. 특히 동아시아 모형은 일본, 한국, 대만이 각기 다른 제도를 가지므로 공통점만을 추출한 것이다.

실리콘밸리 모형의 구조적 특징

• 지역 산업 체계: 사크세니안(AnnaLee Saxenian, 1994)은 캘리포니아 실리콘밸리와 미국 동부의 루트 128 지역을 비교하여, 두 지역이 기술 산업의 중심이었음에도 인력 이동성과 기업 간 관계에서 서로 다른 구조로 발전하였다고 분석하였다. 실리콘밸리는 기업 간 경쟁과 협력이 병행되고 인력이 기업 사이를 이동하는 분산적 네트워크 구조로 서술된다.
• 법 제도: 길슨(Ronald Gilson, 1999)은 이 차이를 문화가 아니라 법 제도로 설명하였다. 캘리포니아가 퇴직 후 경업금지 약정을 집행하지 않는 점이 인력 이동을 가능하게 한 제도적 조건이라는 논지이다. 이 논지의 설명력에 대한 후속 연구의 평가는 이 작업에서 확인하지 못했다(확인 필요).
• 대학 연구의 상업화: 1980년의 베이-돌 법(Bayh-Dole Act, 정식 명칭은 특허·상표법 개정법, P.L. 96-517)은 연방 정부의 연구비로 이루어진 발명에 대해 대학과 중소기업 등이 권리를 보유하도록 허용하였다. 이는 실리콘밸리에 한정된 제도가 아니라 미국 전역의 제도이다.
• 금융과 보상: 벤처캐피털의 단계별 투자와 주식 연계 보상이 특징으로 거론되나 근거 문헌은 확인하지 못하였다(확인 필요).

동아시아 모형의 구조적 특징

• 개발국가론: 존슨(Chalmers Johnson, 1982)은 일본 통상산업성의 산업 정책을, 암스덴(Alice Amsden, 1989)은 한국의 후발 산업화를 기술 학습의 관점에서, 웨이드(Robert Wade, 1990)는 대만에서 시장 기제와 정부 개입의 결합을 분석하였다. 세 연구는 후발 주자가 선진 기술을 흡수하는 과정에서 국가가 맡은 역할에 주목한다.
• 기술 학습의 단계: 김(Linsu Kim, 1997)은 한국 기업이 외국 기술의 도입, 소화·개량, 자체 연구개발의 순서로 기술 역량을 발전시켰다고 정리하였고, 정부의 정책 수단이 이 전환을 유도했다고 보았다. 사례 분석은 대규모 제조 기업을 중심으로 이루어졌다.
• 지식 창조: 노나카와 다케우치(Nonaka & Takeuchi, 1995)는 일본 기업을 대상으로 암묵지와 형식지가 조직 안에서 전환되며 지식이 창출된다는 이론을 제시하였다.
• 한국의 벤처 정책: 1990년대 중후반의 벤처기업 육성 입법과 코스닥 시장의 개설을 계기로 벤처 투자 생태계가 형성되었다는 설명이 있다. 입법은 법제처 연혁으로 확인된다. 「벤처기업육성에 관한 특별조치법」이 1997년 8월 28일 공포(법률 제5381호)되어 같은 해 10월 1일 시행되었다. 코스닥 시장의 개설은 1996년으로 소개되나 일자가 자료마다 달라 법령으로 확인하지 못했다(확인 필요). 이 법률의 현행 명칭은 「벤처기업육성에 관한 특별법」이며, 2024년 1월 9일 공포된 개정(법률 제19990호, 2024년 7월 10일 시행)으로 제명이 바뀌었다(법제처 본문과 연혁 확인, 열람 판 시행 2026. 7. 1.).

비교와 경영상 시사점

조직 설계의 선택지

• ① 개방형: 외부 인재, 파트너, 오픈 소스를 중심으로 속도와 탐색의 폭을 얻는다. 핵심 지식의 유출과 인력 이탈에 취약하다.
• ② 내부 축적형: 핵심 기술을 내재화하고 인재를 장기 육성한다. 기술 축적과 통제력이 높으나 외부 변화에 대한 대응이 느릴 수 있다.
• ③ 혼합형: 핵심 영역은 내부에 축적하고 주변 영역은 개방한다. 구획 기준을 관리해야 한다.

견해: 한국 딥테크 기업은 두 모형의 요소가 섞인 환경에 놓여 있으므로 ③이 현실적이다. 근거는 벤처 투자와 정부 연구개발 지원, 대기업과의 협력이 동시에 존재한다는 구조 때문이다.

해석의 한계

첫째, 두 모형은 성공한 지역과 기업을 중심으로 서술되어 실패 사례가 덜 반영된 선택 편향이 있다(생존자 편향, Survivorship Bias). 둘째, 제도는 쉽게 이식되지 않는다. 길슨의 논지를 따르더라도 법 제도의 차이는 한 지역의 요소를 다른 지역에 복제하기 어렵다는 점을 시사한다. 셋째, 문헌이 다룬 시기 이후 두 모형 모두 크게 변하였으므로 과거의 서술을 현재에 그대로 적용하지 않는다. 마지막으로 이 절의 서술은 문헌의 논지를 요약한 것이며, 각 문헌의 세부 주장은 원문으로 재확인해야 한다.

1.1.20 최고경영자의 자기 개발과 리더십 진화 경로

역할 전환의 경로

딥테크 기업의 창업자 CEO가 기술 전문가에서 출발하는 경우, 제품·팀 리더, 조직 설계자, 외부 대표와 거버넌스 책임자로 역할이 확대되는 경로를 생각할 수 있다(견해). 카츠(Robert Katz, 1955)가 정리한 기술적·대인적·개념적 능력의 비중은 이 경로를 따라 개념적 능력 쪽으로 이동한다(1.1.4). 전환의 핵심은 세 가지이다. 문제를 직접 푸는 사람에서 문제 해결 체계를 설계하는 사람으로, 직접 실행하는 사람에서 위임하고 점검하는 사람으로, 내부 지향에서 외부 이해관계자 지향으로 바뀌는 것이다. 기술 전문가로서의 성공 경험은 전환의 제약이 되기도 한다. 직접 해결하던 방식을 유지하려는 경향이 위임을 막고, 기술 판단에 대한 과신이 이사회와 경영진의 견제를 약화시킨다.

위임 실패의 징후

CEO의 확인이 없으면 결정이 진행되지 않는 병목, 자율성이 낮다고 느낀 핵심 인재의 이탈, CEO가 자리를 비우면 업무가 정지되는 현상은 위임이 충분하지 않다는 징후이다. 이런 징후는 1.1.1의 위임 판단 기준과 1.1.2의 결정 영역표로 점검하고, 위임한 결정에는 점검 지표와 점검 시점을 함께 정한다.

자기 개발 수단의 선택지

• ① 직무 경험을 통한 학습: 실제 결정을 통해 학습한다. 맥락에 맞고 비용이 낮으나 오류의 비용을 회사가 부담한다.
• ② 공식 교육: 경영자 과정이나 학위를 이수한다. 체계적인 지식을 얻고 인적 네트워크가 생기나 시간이 들고 개별 맥락의 반영이 제한적이다.
• ③ 코칭·동료 네트워크·멘토: 유사한 경험을 가진 사람의 구체적인 피드백을 받는다. 맥락 특화도가 높으나 조언자의 편향과 정보 비밀 유지 문제가 있다.

견해: ③을 중심으로 하되 결정 일지(1.1.9)를 병행하는 방식을 권한다. 근거는 딥테크 CEO의 판단이 업종과 단계에 의존적이어서, 일반화된 사례보다 비슷한 상황을 겪은 사람의 피드백이 구체적인 개선점을 제공하기 때문이다. 이는 견해이며 개별 CEO의 학습 방식에 따라 달라진다.

단계별 전환 과제

각 전환은 이전 단계의 강점이 다음 단계에서 약점이 될 수 있다는 점에서 어렵다. 예컨대 세부 구현에 대한 정확한 판단은 팀 리더 단계에서는 강점이나, 조직 설계자 단계에서는 위임을 가로막는 요인이 된다.

진전의 점검

자기 개발은 측정 가능한 지표로 점검한다. 위임한 결정의 범위와 결과, 이사회 평가의 변화, 핵심 인력의 유지, 결정 일지에서 당시의 판단과 사후 결과의 비교를 통한 판단 정확도의 개선이다. 소진은 판단력과 자기 개발 모두를 저해하는 요인이므로 CEO 본인의 업무 부하와 회복을 관리 항목에 포함한다(사례 48.5). CEO 역할이 회사의 성장 단계에 맞지 않을 때 역할을 전환하거나 교체할 시점의 판단은 1.3.17과 44.2이 다룬다.

1.1.21 디지털 전환 시대의 최고경영자 역할 재정의

디지털 전환의 정의와 딥테크의 맥락

디지털 전환(Digital Transformation)은 디지털 기술을 이용하여 사업 모델, 업무 프로세스, 고객 경험을 재구성하는 것을 가리킨다. 딥테크 기업에서는 네 영역에서 나타난다. 개발 영역(시뮬레이션, 디지털 트윈, 기계학습 운영), 제품 영역(소프트웨어 정의 기능, 원격 업데이트, 데이터 기반 서비스), 운영 영역(전사적 자원 관리, 생산 관리, 공급망 가시성), 의사결정 영역(데이터에 기반한 경영)이다. 인공지능 기술, 특히 생성형 AI의 활용이 개발과 문서 작성, 고객 대응으로 확산되는 인공지능 전환(AI Transformation, AX)은 효율을 높일 가능성과 함께 보안, 지식재산, 개인정보, 품질의 위험을 만든다. 효과의 크기는 업무와 조건에 따라 달라서 이 절은 수치를 제시하지 않는다.

역할의 재정의

AI의 산출에 근거한 결정에서 책임이 면제되지 않는다는 점은 특히 중요하다. 중요한 결정에서 AI 산출물을 참고했는지와 그 검증 방법을 결정 일지(1.1.9)에 기록하는 방식으로 판단 과정의 추적 가능성을 유지할 수 있다. 인공지능 관련 국내 규제 체계는 35.3가 다룬다.

도입 방식의 선택지

• ① 톱다운 전사 로드맵: 최고경영진이 전사 계획을 수립하고 일괄 추진한다. 일관성과 통제가 높으나 업무별 차이를 반영하기 어렵고 도입이 지연될 수 있다(15.1).
• ② 현업 주도 실험: 부서와 개인이 자율적으로 도구를 도입한다. 속도가 빠르고 현장 적합성이 높으나 비공식 도구가 확산되어 정보 유출과 품질 관리의 위험이 커진다.
• ③ 시범 적용 후 확대, 거버넌스 병행: 제한된 업무에서 시범 적용하고 위험 통제 기준을 정한 뒤 확대한다. 위험과 효과를 함께 확인할 수 있으나 확산 속도가 느리다.

제품 측면의 디지털 전환에서는 출시 이후에도 소프트웨어 업데이트와 보안 대응, 데이터 운영 비용이 지속적으로 발생한다. 이 비용을 가격과 사업 모델에 반영하지 않으면 판매량이 늘수록 유지 비용이 이익을 잠식할 수 있으므로, CEO는 출시 이후의 운영 책임과 비용 구조를 사업 전략 단계에서 확정해야 한다.

견해: ③을 기본으로 한다. 근거는 효과와 위험이 업무와 데이터의 성격에 따라 크게 달라 사전에 일괄 설계하기 어렵다는 점이다. 단, 보안과 개인정보에 관한 최소 기준은 ②의 자율 실험이 시작되기 전에 전사에 적용해야 한다.

1.1.22 기술 기업 최고경영자의 궁극적 리더십 모형과 미래 전망

이 장의 통합 모형

이 장에서 다룬 요소는 세 체계로 통합할 수 있다(견해). 이 구분은 학술적 합의가 아니라 이 책의 서술 틀이다.

세 체계의 바탕에는 역할 분담과 역량(1.1.2, 1.1.4)이 있다. 세 체계는 서로 의존한다. 판단의 질은 정확한 정보를 제공하는 신뢰 관계에 달려 있고, 신뢰는 판단의 결과로 확인되며, 적응은 결과를 학습하여 판단을 수정하는 과정이다. 어느 한 체계가 약하면 다른 체계가 이를 보완하기 어렵다. 예컨대 신뢰 체계가 약하면 이사회에 나쁜 정보가 전달되지 않아 판단의 질이 떨어진다.

궁극적 모형이 없다는 단서

모든 딥테크 CEO에게 적합한 단일한 궁극적 모형은 존재하지 않는다. 필요한 역량과 철학은 성장 단계, 기술 영역, 이해관계자 구조에 따라 달라진다. 이 장의 통합 모형은 CEO가 자신의 약한 체계를 찾아 보완하도록 돕는 점검 틀로 사용해야 한다.

미래 전망의 가정

미래는 예측하지 않고 불확실성이 큰 세 동인을 점검용 가정으로 제시한다. 아래 표는 예측이 아니라 시나리오 플래닝(1.1.6)의 입력이다.

CEO 자가 점검 질문

1. 결정 영역별로 최종 결정자가 한 명으로 정해진 표가 있는가(1.1.2).
2. 외부에 하는 기술 성능 진술에 사실 확인 절차가 있는가.
3. 환경 분석의 결과가 자원 배분과 중단 결정에 연결되어 있는가(1.1.6).
4. 중요한 결정의 가정과 철회 조건을 기록하는가(1.1.9).
5. 이사회 결의 사항과 대표이사 전결 사항이 문서로 구분되어 있고, 악재를 이사회에 사전 공유하는가(1.1.12).
6. 실패의 유형별 처리 기준이 있는가(1.1.13).
7. 기술 안보와 관련된 거래의 승인 기준이 있는가(1.1.15).
8. 위기 선언 기준, 대행자, 신고 목록이 있는가(1.1.17).
9. CEO 공백 시 임시 대행 절차가 있는가(1.1.18).
10. 본인의 약한 역량을 보완하는 장치(경영진, 이사회, 코치)를 갖추었는가(1.1.4).

이어지는 장은 CTO의 역할과 기술 비전(1.2), 정관과 이사회의 법적 요건(1.5), 경영진 체계(1.3)를 다루며, 기술 패러다임 전환기의 리더십은 36.4, 승계와 유산은 44.2과 44.3가 본거지이다.