제2부 주체별 지형 (핵심 차별화)

2.1 수행 주체의 구분 — 누가 어떤 자리에서 과제를 하나

이 장은 제2부(주체별 지형)의 문이다. 같은 국가R&D라도 누가 수행하느냐에 따라 받을 수 있는 자리·정부지원비율·부담금·기술료·의무가 달라진다. 먼저 ① 역할(자리)의 구분과 ② 기관 유형(연구기관·기업 규모)의 구분이라는 두 축을 세우고, 이후 2.2(연구기관)·2.3(대기업)·2.4(중소·중견기업)에서 각 유형의 길을 따로 깊이 다룬다.

2.1.1 두 개의 축 — "역할"과 "기관 유형"

수행 주체를 이해하려면 직교하는 두 축을 분리해야 한다. 흔한 혼동이 이 둘을 뒤섞는 데서 온다.

• 축 ①: 컨소시엄 내 역할(자리) — 주관 / 공동 / 위탁 / 참여기업. "이 과제에서 무슨 일을 맡고 누가 책임지나"
• 축 ②: 기관 유형(법적 성격·규모) — 연구기관(대학·출연연 등 비영리) / 영리기업(중소·중견·대기업). "우리는 어떤 종류의 기관이고, 그래서 규칙이 어떻게 적용되나"

같은 기업(축 ②)이 과제마다 주관도, 참여기업도 될 수 있고(축 ①), 같은 주관(축 ①) 자리에 대학이 앉느냐 중소기업이 앉느냐(축 ②)에 따라 지원비율과 의무가 갈린다. 표로 보면:

위 표의 "흔함/제한"은 일반 경향이다. 특정 사업이 어떤 유형에 어떤 자리를 허용하는지는 공고문의 신청자격·참여조건이 정한다(확인 필요).

2.1.1.1 두 축을 뒤섞을 때 생기는 오해 — 사례

축을 분리하지 못하면 다음 오해가 생긴다.

• "우리는 주관이니 지원 많이 받는다" ← 틀림. 지원비율은 자리(주관/공동)가 아니라 기관 유형(축 ②)으로 정해진다. 대기업이 주관이어도 대기업 비율이 적용된다(2.1.3).
• "대학과 하면 우리도 비영리 혜택" ← 틀림. 비율은 기관별로 따로 적용된다. 대학 몫은 대학 비율, 우리 몫은 우리 비율(2.1.5).
• "중소기업이니 어떤 자리든 된다" ← 틀림. 자리(축 ①)는 공고의 자격·구성 요건이 정한다. 중소라도 그 사업이 막으면 그 자리에 못 앉는다(1.3.4.1).

견해: 항상 "우리는 어떤 유형(축 ②)이고, 이 과제에서 어떤 자리(축 ①)에 앉는가"를 분리해 묻는다. 그래야 지원비율·의무·전략이 정확히 파악된다.

2.1.2 축 ① — 역할(자리)별 의미와 책임

혁신법 체계는 수행기관의 역할을 다음과 같이 구분한다(용어·정의는 법령 기준, 사업별 변형 있음).

2.1.2.1 주관연구개발기관

과제를 대표·총괄하는 기관. 협약의 당사자이며 과제 책임의 중심이다.

• 하는 일: 연구개발계획서 대표 제출, 협약 체결, 전체 일정·예산·성과 총괄, 연차·최종 보고, 연구개발비 통합 관리·정산 총괄.
• 지는 책임: 과제 실패·연구비 문제 시 1차 책임. 공동·위탁기관 관리 책임도 일부 진다.
• 누가 맡나: 기술·사업화의 중심이 되는 기관. 기업 주관이 많아지는 추세(특히 상용화 사업). 기초·원천은 대학·출연연 주관이 많다.
• 무게: 주도권을 가지는 대신 관리·정산·대외 책임의 무게를 진다. 역량 없이 주관을 맡으면 수행가능성에서 떨어지고(3.3.5), 수행 중 컨소시엄 관리 부담에 시달린다(4.4.6).

2.1.2.2 공동연구개발기관

역할을 분담해 함께 수행하는 파트너. 주관과 협약(또는 공동연구개발협약)으로 묶인다.

• 하는 일: 분담한 연구개발 내용 수행, 자기 몫의 연구개발비 집행·정산, 자기 성과 등록.
• 특징: 동등한 수행기관. 각자 비목·정산·성과 책임을 진다. 역할·연구비 분담을 협약서에 명확히 적는 것이 분쟁을 막는다(3.2, 4.4).

2.1.2.3 위탁연구개발기관

과제의 일부를 위탁받아 수행. 주로 기업 주관 과제에서 대학·출연연이 특정 기술·분석·시험을 맡는다.

• 하는 일: 위탁 범위 내 연구 수행, 위탁연구개발비 사용·정산.
• 제약: 위탁 가능 비율에 상한이 있는 경우가 많다(예: 과제 전체 연구개발비의 일정 비율 이하 — 수치 확인 필요). 위탁은 "핵심을 전부 외주" 막기 위한 한도가 걸린다.
• 누가 맡나: 대학·출연연이 압도적. 기업이 자체로 못 하는 분석·시험·기초파트를 메운다.

2.1.2.4 참여기업

연구 성과의 사업화·실증을 맡고 부담금(매칭)을 부담하는 기업. 대학·출연연이 주관하는 산학협력형 과제에서 흔하다.

• 하는 일: 현금·현물 부담금 납입, 실증·사업화 분담, 성공 시 기술료 납부의 당사자가 되기도 함.
• 핵심: "돈을 보태고 결과를 사업화로 받는 자리." 부담 비율·기술료는 기업 규모에 따라 다르다(대기업 부담 큼 — 2.3).

용어 주의: 사업에 따라 "참여기업" "수요기업" "사업화기업" 등 명칭과 정의가 다르다. 공고문 정의를 기준으로 한다.

2.1.2.5 자리 선택의 의사결정 — 어느 자리에 앉을까

같은 기업이 과제마다 다른 자리를 고를 수 있다. 결정 가이드(견해):

견해: 자리는 욕심이 아니라 역량·목적에 맞춰 고른다. 주도하고 싶으면 주관이되 관리 역량이 받쳐야 하고, 성과·IP를 확보하고 싶으면 위탁보다 공동, 시장만 필요하면 참여 자리가 맞다(3.2.2).

2.1.3 축 ② — 기관 유형의 구분과 "왜 규칙이 다른가"

기관 유형은 연구개발비 부담 규칙의 핵심 변수다. 정부가 유형별로 다른 비율을 적용하는 논리는 0.1.2의 "시장 실패 보정"에서 나온다.

읽는 법: 영리성·규모가 클수록 정부지원비율은 낮아지고 기관부담(매칭)은 커진다. 대기업이 "돈을 받으러" 들어오기보다 "전략적 이유로" 들어오는 까닭이 여기 있다(2.3). 반대로 중소기업은 지원비율이 높아 진입 동기가 크지만, 그만큼 경쟁과 관리 요구도 크다(2.4).

구체 비율(정부지원 OO%, 기업부담 중 현금 OO% 등)은 사업·기업유형·연도마다 다르다. 본문은 방향만 준다. 실제 비율은 그 사업의 공고문·연구개발비 산정기준에서 확인하라(확인 필요).

2.1.3.1 현금·현물 부담의 무게 차이 — 실질적 부담은 현금

매칭(기관부담)은 현금과 현물로 나뉘고, 둘의 무게가 완전히 다르다(3.4.2).

함의: "매칭 30%"라고 다 같은 부담이 아니다. 그중 현금이 얼마인가가 실질적 관문이다(3.1.3). 대기업은 현금 비중이 크게 요구되고(2.3.1), 중소기업은 현금 부담이 작게 설계되는 경향(2.4.1). 컨소시엄 설계 시 각 기관이 댈 수 있는 현금을 먼저 확인한다.

2.1.3.2 유형별 비율을 "왜"로 기억하기

숫자는 바뀌어도 논리는 남는다. 비율의 방향을 논리로 기억하면 새 사업에서도 어림이 선다.

• 정부가 육성하려는 대상(중소·기초)일수록 → 지원 ↑, 부담 ↓.
• 정부가 여력이 있다고 보는 대상(대기업)일수록 → 지원 ↓, 부담 ↑.
• 과실을 독점할 우려가 클수록(대기업 단독이익) → 부담·기술료 ↑(2.3.5).
• 공공성이 클수록(대학 기초) → 지원 ↑, 기술료 구조 다름(2.2).

2.1.4 기업 규모 판정 — 우리는 중소냐 중견이냐 대기업이냐

매칭·기술료·자격이 갈리므로, 본인 기업이 어느 규모로 분류되는지부터 확정해야 한다. 한국에서 기업 규모는 대체로 다음 기준으로 갈린다(정의·기준은 관련 법령에 따르며 확인 필요).

• 중소기업: 「중소기업기본법」상 업종별 매출액·자산 기준 이하. 다수 전용사업의 핵심 대상.
• 중견기업: 「중견기업 성장촉진 및 경쟁력 강화에 관한 특별법」상 중소기업 졸업 + 대기업 미만.
• 대기업: 위 둘에 속하지 않는 기업(상호출자제한기업집단 등 포함).

함정:

• "중소기업 졸업" — 성장으로 중소 기준을 초과하면 일정 유예 후 중견으로 분류되며, 적용 비율·자격이 바뀐다. 과제 신청 시점 기준을 확인해야 한다.
• 지분·계열 관계 — 대기업 계열사·자회사는 매출이 작아도 중소기업이 아닐 수 있다(독립성 기준). 자가진단을 과신하지 말고 공식 확인서(중소기업 확인서 등)로 입증한다.
• 업종별 상이 — 같은 매출이라도 업종에 따라 중소/중견 판정이 다르다.

2.1.4.1 규모 판정 점검 흐름 — 신청 전 자가진단

신청 전에 본인 규모를 확정하는 흐름(개념 — 정확한 기준은 법령·확인서로, 확인 필요).

함정 사례:

• 빠른 성장 스타트업: 매출 급증으로 신청 시점에 이미 중소를 벗어났는데 자가진단으로 중소로 신청 → 자격 문제.
• 대기업 투자 유치: 지분 구조 변화로 독립성 기준을 벗어나 중소 지위 상실 → 모르고 중소 전용 사업 신청.

견해: 규모는 자가진단을 과신하지 말고 공식 확인서로 확정한다(2.1.6). 경계에 있는 기업(졸업 직전, 투자 유치 중)은 특히 신청 시점 기준을 꼼꼼히.

2.1.5 한 과제 안에서 유형이 섞일 때 — 비율은 "기관별로" 따로 적용

흔한 오해: "이 과제 정부지원비율은 75%"라고 하면 전 기관에 75%가 일률 적용된다고 생각한다. 실제로는 기관별 유형에 따라 따로 산정되어 합쳐진다.

예시(개념·숫자는 가상): 총 연구개발비를 기관별로 쌓는다

함의: 컨소시엄에 대기업을 넣으면 그 기업 몫의 매칭(현금) 부담이 커지는 대신 정부지원 총액의 지렛대가 될 수 있고, 대학을 넣으면 그 몫은 부담이 거의 없어 전체 매칭 부담을 낮추는 효과가 있다. 컨소시엄 설계(3.2)는 이 비율 구조를 계산에 넣어야 한다.

2.1.5.1 워크드 예제 — 기관별 비율 합산(가상)

숫자는 전부 가상이며 구조를 보여주기 위한 것이다(실제 비율은 공고 확인 필요).

가상 과제: 총 연구개발비 10억(개념)

(%·금액 모두 가상 — 실제는 공고 산정기준으로, 확인 필요)

읽는 법:

• 같은 과제인데 기관마다 정부지원%가 다르다 → 유형별 적용(2.1.3).
• 대학을 넣으니 그 몫은 부담이 거의 0 → 전체 매칭 부담 완화.
• 대기업을 넣으니 그 몫의 현금 부담이 큼 → 대기업이 그 현금을 댈 수 있어야 컨소시엄 성립(2.3.4).

견해: 컨소시엄 설계는 "누가 무슨 일을 하나(역량)"와 "누가 얼마를 부담하나(비율·현금)"를 함께 본다. 단, 비율 최적화만 보고 역할 없는 기관을 끼우면 평가에서 감점된다(3.2.3).

2.1.6 자격·참여제한 — 들어올 수 있느냐의 문제

좋은 컨소시엄을 구성하기 전에 참여 자격부터 본다. 공통적으로 걸리는 항목:

• 참여제한 중인 기관·연구자: 과거 연구비 부정사용·불성실 수행 등으로 참여제한 제재를 받으면 일정 기간 신규 과제에 못 들어간다(6.3). 컨소시엄 한 곳이라도 제한 대상이면 과제 전체가 막힐 수 있다.
• 의무·결격 사항: 부도·법정관리, 국세·지방세 체납, 기술료·환수금 미납 등은 신청 자격을 막는다(사업별 상이).
• 참여율·수행과제 수 제한: 한 연구자가 동시에 수행할 수 있는 과제 수·참여율 합에 상한이 있다(4.3). 핵심 인력이 이미 다른 과제로 차 있으면 못 넣는다.
• 건전성·재무 요건: 기업의 부채비율·자본잠식 등 재무 건전성 요건을 보는 사업이 있다(특히 기업 주관 상용화 과제).

2.1.6.1 신청 전 자격 점검 매트릭스 — 우리 + 모든 파트너

자격은 우리만이 아니라 컨소시엄 전원을 점검해야 한다. 한 기관의 결격이 과제 전체를 막기 때문이다.

견해: 컨소시엄을 확정하기 전에 이 매트릭스를 채운다. 파트너의 결격을 모르고 진행하다 마감 직전에 발견하면 과제 자체가 무산된다(3.2.4). 특히 참여제한·체납은 파트너에게 직접 확인받는다.

2.1.9 역할×유형 매트릭스 — 조합별 손익·의무 상세

2.1.1의 표는 "흔함/드묾"만 보였다. 실전에서는 각 칸(역할×유형)이 무슨 손익과 의무를 지는지가 의사결정의 핵심이다. 같은 "주관"이라도 중소기업이 앉을 때와 대학이 앉을 때 짊어지는 것이 다르다. 칸별로 깊이 다룬다.

2.1.9.1 주관 자리 — 유형별 무게의 차이

주관은 누가 앉아도 "총괄·관리·정산·대외 책임"을 지지만(2.1.2.1), 유형마다 실질적 부담이 다르다.

견해: "주관=좋은 것"이 아니다. 주관은 주도권의 대가로 관리·정산·대외 책임을 진다. 관리 역량(전담 인력·정산 경험)이 없는 중소기업이 비율 욕심에 주관을 맡으면, 수행 중 행정 부담으로 정작 연구를 못 한다(4.4.6). 역량이 약하면 공동으로 들어가고 주관은 역량 있는 곳에 맡기는 것이 합리적일 때가 많다.

2.1.9.2 공동 자리 — "동등하지만 각자 책임"의 양날

공동은 동등한 수행기관이라 자율성이 크지만, 그만큼 자기 몫의 비목·정산·성과를 스스로 책임진다(2.1.2.2).

• 유리한 점: 주관의 총괄 책임은 안 지면서 자기 성과(논문·특허)는 자기 것으로 쌓는다. IP 지분도 기여분만큼 주장 가능(2.2.7).
• 불리한 점: 자기 연구비 정산을 스스로 해야 한다. 정산 사고가 나면 자기 책임이고, 심하면 과제 전체에 누가 된다.
• 흔한 실수: "공동이니 주관이 다 알아서 하겠지" — 아니다. 공동기관의 정산·성과 누락은 본인 책임이며, 최종평가에서 그 기관 몫의 미달이 과제 전체 평가를 끌어내린다.

견해: 공동은 "작은 주관"으로 여기고 자기 몫의 관리 역량을 갖춰 들어간다. 성과·IP를 확보하고 싶은데 주관 역량은 부족할 때 가장 합리적인 자리다(2.1.2.5).

2.1.9.3 위탁 자리 — 한도와 "IP 약자" 문제

위탁은 가볍게 들어가지만 두 가지 구조적 제약을 안는다(2.1.2.3).

• 위탁 한도: 과제 전체 연구개발비 대비 위탁 비율 상한이 걸리는 경우가 많다(수치·사업 의존, 확인 필요). "핵심을 전부 외주" 막는 장치라, 위탁기관에 큰 몫을 줄 수 없다.
• IP에서 약자: 위탁은 "받아서 해주는" 자리라 성과 IP가 주관/공동에 쏠리기 쉽다. 대학이 위탁으로 핵심 발명을 했는데 IP는 기업 주관이 가져가는 분쟁이 흔하다(2.2.7.1).
• 정산은 가볍다: 위탁비 범위 내 집행·정산만. 총괄·대외 책임은 없다.

 위탁기관(주로 대학·출연연)의 손익
 받는 것: 위탁비 + 자기 분야 연구수행 + (협약하면) 성과 일부
 지는 것: 위탁 범위 정산
 약점:   ├ 몫에 상한(위탁 한도)
         └ IP·기술료에서 약자 → 협약 전 명문화로 방어(3.2.5)

견해(연구기관에게): 위탁이 편하지만 핵심 발명을 위탁으로 내주면 IP를 잃는다. 발명 기여가 클 것 같으면 위탁보다 공동을 노리고, 위탁이라도 IP 지분·실시권을 협약 전에 명시한다(2.2.7.1).

2.1.9.4 참여기업 자리 — "돈 내고 시장 얻기"의 계산

참여기업은 부담금(매칭)을 내고 실증·사업화·기술료의 당사자가 된다(2.1.2.4). 유형별로 셈이 다르다.

(부담·기술료 경향은 사업·연도마다 다름 — 확인 필요)

함정: 참여기업은 "돈만 내고 빠진다"가 아니다. 실증·사업화 분담분을 실제로 수행해야 하고, 안 하면 성과 미달·기술료 분쟁이 된다. 성공 시 기술료 납부 당사자가 되는 점도 사전 계산에 넣는다(5.3).

견해: 참여기업 자리는 "시장·실증만 필요하고 IP 주도권은 덜 중요할 때" 맞다. 반대로 IP를 확보하고 싶으면 참여가 아니라 공동·주관을 노린다(2.1.2.5).

2.1.10 같은 기관이 사업마다 다른 자리를 맡는다

흔한 오해: "우리는 늘 주관(또는 늘 위탁)" — 자리를 기관의 고정 속성으로 여기는 실수다. 실제로 같은 기관이 사업·과제마다 다른 자리에 앉고, 그래야 전략적이다.

2.1.10.1 한 중소기업의 세 과제, 세 자리 (가상 예)

아래는 구조를 보여주는 가상 사례다(확인 필요 — 실제 자격·구성은 공고가 정함).

같은 ㈜가상테크(중소기업)가 동시에 수행하는 세 과제

→ 같은 기업, 같은 규모(중소)인데 과제마다 손익·의무가 다르다. 참여율·동시수행 한도(4.3)는 세 과제를 합쳐 따진다.

함의:

• 자리는 그 과제에서 우리가 무엇을 주고 무엇을 얻나로 매번 다시 고른다(2.1.2.5).
• 단, 핵심 인력의 참여율 합과 동시수행 과제 수 한도는 세 과제를 합산해 본다 — 주관 하나 + 공동 둘이 한도를 넘기면 못 한다(2.1.6, 4.3).
• 주관 과제가 있으면 관리·정산 부담이 크므로, 동시에 다른 과제 주관까지 욕심내면 역량이 분산된다.

2.1.10.2 자리를 바꿔 끼우는 전략 — 흔한 패턴

• "이번엔 공동으로 발 담그고, 다음에 주관": 대형·생소한 분야는 먼저 공동으로 들어가 트랙레코드를 쌓고, 역량이 붙으면 후속 사업에서 주관을 노린다(2.2.9).
• "주관은 역량 있는 파트너, 우리는 핵심 분야 공동": 관리 역량이 약한 기업이 주도권 일부를 포기하고 정산 부담을 던다.
• "기술은 대학 위탁, 사업화는 우리 주관": 자체 기초역량이 없는 기업이 대학을 위탁으로 끼워 약점을 메운다(3.2).

견해: 자리는 포트폴리오로 본다. 모든 과제에서 주관을 욕심내면 관리 역량이 분산돼 다 부실해진다. 주력 한두 개만 주관하고 나머지는 공동·참여로 균형을 맞추는 편이 기관 전체로는 강하다.

2.1.11 규모 판정의 경계 사례 — 애매한 상황들

2.1.4는 원칙을, 2.1.4.1은 흐름을 줬다. 실무에서 실질적 문제가 되는 것은 경계에 걸친 애매한 기업들이다. 잘못 판정하면 자격 문제로 과제가 무산된다.

2.1.11.1 경계 사례 카탈로그

각 사례에서 "왜 애매한가"와 "어떻게 확정하나"를 짚는다(정확한 기준·유예는 법령·확인서로, 확인 필요).

2.1.11.2 "기준 시점"의 함정 — 언제의 규모로 판정하나

가장 자주 놓치는 함정: 규모는 고정이 아니라 시점의 문제다.

→ 사업마다 다름(확인 필요). 보통 신청 또는 협약 시점 기준. 수행 중 졸업해도 그 과제는 당초 지위 유지가 일반적이나, 후속·신규 과제는 바뀐 지위로.

함정 사례:

• 신청 시 중소 → 선정 후 협약 전 졸업: 기준 시점이 협약이면 비율·자격이 바뀐다. 모르고 진행하면 매칭(현금)이 갑자기 커진다.
• 수행 중 빠른 성장으로 졸업: 당해 과제는 보통 유지되나, 다음 과제부터 중견 비율 적용 — 후속 사업 예산을 중소 가정으로 편성하면 빗나간다.

견해: 경계에 있는 기업(졸업 직전, 투자 유치 진행 중, 계열 편입 가능성)은 신청 전에 ① 현재 규모 ② 기준 시점 ③ 시점까지의 변동 가능성을 함께 확정한다. 자가진단을 과신하지 말고 공식 확인서로 입증하며, 애매하면 전문기관에 사전 문의한다(2.1.4.1).

2.1.11.3 규모가 바뀌면 따라 바뀌는 것들 — 체크리스트

규모 판정이 바뀌면 줄줄이 따라 바뀐다. 졸업·편입이 예상되면 미리 점검한다.

 규모 변동 시 재확인 항목
 [ ] 정부지원비율 (중소→중견: 지원 ↓)
 [ ] 매칭(기관부담), 특히 현금 비중 (↑) — 실질적 관문(2.1.3.1)
 [ ] 기술료 요율·납부 의무 (5.3)
 [ ] 중소 전용 사업 신청 자격 상실 가능
 [ ] 가점·우대 조항(중소·창업 우대) 적용 여부
 [ ] 사업비 한도·정부지원 상한

견해: 졸업은 성장의 증거이지만 국가R&D에서는 비용 구조가 불리해지는 전환점이다. 졸업이 보이면 그 전에 받을 수 있는 중소 전용·우대 사업을 확보하고, 졸업 후를 가정한 현금 매칭 여력을 미리 점검한다(2.4).

2.1.12 한 컨소시엄을 끝까지 펼친 종합 예제 — 자리·돈·의무를 한 표로

지금까지 역할(2.1.2), 유형(2.1.3), 비율 합산(2.1.5), 칸별 손익(2.1.9)을 따로 봤다. 여기서는 네 주체가 한 컨소시엄을 이루는 한 과제를 가정해, 각자의 자리·돈·의무를 하나의 표로 끝까지 펼친다. 숫자·구성은 전부 가상이며 구조를 보이기 위한 것이다(실제 비율·한도·요율은 공고·지침으로, 확인 필요).

2.1.12.1 가상 과제의 설정

가상 과제 「스마트팩토리 검사장비 상용화」(전부 가상)

2.1.12.2 네 주체의 자리·돈·의무 종합표 (가상)

아래 표는 이 책 전체에서 가장 압축된 한 장이다 — 자리(축 ①)와 유형(축 ②)이 만나 각자의 돈·의무가 어떻게 갈리는지를 한 번에 보인다. 금액·%는 모두 가상.

위 표의 모든 수치·비율은 가상이다. 정부지원%, 매칭, 위탁 한도, 기술료는 사업·유형·연도마다 다르다 — 그 사업의 공고·산정기준으로 확인하라(확인 필요).

읽는 법(다섯 가지 핵심):

• 같은 과제, 다른 정부지원% — 중소 주관 75%, 대학 공동 100%근접, 대기업 참여 40%. 유형별 적용(2.1.3)이 한눈에 보인다.
• 위탁비는 주관 예산서 안에 — B출연연의 1억은 별도 매칭이 아니라 주관(㈜가상정밀)의 연구개발계획서에 위탁연구개발비로 편성된다. 위탁기관은 "받아서 수행"하므로 자기 매칭이 없다.
• 현금의 무게가 자리마다 다르다 — 대학·출연연은 ~0, 중소는 작게, 대기업은 크게. 컨소시엄이 성립하려면 대기업이 그 현금을 실제로 댈 수 있어야 한다(2.3.4).
• IP·기술료는 자리 따라 갈린다 — 주관·참여는 기술료 납부 당사자가 되고, 위탁은 IP에서 약자다. 위탁한 B출연연이 핵심 발명을 하면 명문화 없이는 IP를 잃는다(2.1.9.3, 2.2.12.1).
• 정산 책임의 비대칭 — 주관만 전체를 총괄하고, 나머지는 자기 몫만. 그래서 주관 자리의 무게가 가장 크다(2.1.9.1).

2.1.12.3 같은 과제, 자리를 바꿔 끼우면 — 두 시나리오 비교 (가상)

위 컨소시엄에서 ㈜가상정밀이 자리를 바꾸면 손익이 어떻게 달라지나. 가상 비교.

 시나리오 ①(기본): ㈜가상정밀 = 주관
   + 주도권·IP·사업화 통제
   + 높은 지원비율(75% 가정)
   − 전체 정산·관리·대외 책임(인력 1~2명에 과중)
   − 컨소시엄 전체 위험을 1차로 짊어짐

 시나리오 ②: ㈜가상정밀 = 공동, 주관은 ㈜가상전자(대기업)
   + 총괄·정산 부담을 대기업에 넘김(관리 역량 있는 곳)
   + 자기 분야 성과·IP는 그대로 확보(공동=작은 주관)
   − 주도권·사업화 통제력 약화
   − 대기업이 IP·사업화 주도권을 가져갈 위험(협약 명문화 필수)

견해: 정답은 없다. 관리 역량이 받쳐주면 시나리오 ①(주도권), 역량이 약하면 시나리오 ②(부담 이전, 단 IP 방어를 협약에 명문화)가 합리적이다. 비율·주도권 욕심만으로 주관을 골랐다가 수행 중 행정 부담에 시달리는 것이 가장 흔한 실패다(2.1.9.1, 4.4.6).

2.1.13 자리·유형을 잘못 설정해 손해 본 미니 사례와 Q&A

추상적 원칙(2.1.9~2.1.12)을 구체적 실패로 굳힌다. 아래 미니 사례는 구조를 보이기 위한 가상이며(확인 필요), 이어 자주 나오는 질문을 Q&A로 정리한다.

2.1.13.1 미니 사례 카탈로그 — 자리·유형 오판의 대가 (가상)

사례 1 — 비율 욕심에 주관을 맡은 1인 연구소. ㈜가상소재(연구인력 2명)가 "주관이면 지원비율이 높다"는 말만 듣고 주관을 자청. 수행 중 정산·연차보고·컨소시엄 관리에 PI가 묶여 정작 연구 진도가 안 나갔다. 연차평가에서 진척 미달.

• 무엇이 틀렸나: 지원비율은 자리가 아니라 유형(중소)으로 정해진다(2.1.3). 주관을 맡아 비율이 오른 것이 아니라, 관리 부담만 떠안았다.
• 옳았을 선택: 관리 역량 있는 곳에 주관을 맡기고 공동으로 들어가 자기 분야에 집중(2.1.2.5).

사례 2 — 핵심 발명을 위탁으로 내준 대학. C대학이 기업 주관 과제에 위탁으로 들어가 핵심 알고리즘을 발명. "위탁이 편하다"는 이유였는데, IP는 기업 주관이 가져가고 대학은 위탁비만 받았다.

• 무엇이 틀렸나: 위탁은 IP에서 약자다(2.1.9.3). 발명 기여가 큰데 위탁 자리를 골랐다.
• 옳았을 선택: 발명 기여가 클 것 같으면 공동을 노리고, 위탁이라도 IP 지분·실시권을 협약 전에 명문화(2.2.12.1).

사례 3 — 졸업을 모르고 중소 가정으로 예산을 편성한 기업. ㈜가상바이오가 신청 시점에 이미 중소를 졸업(매출 급증)했는데 자가진단으로 중소 비율을 가정해 매칭을 편성했다. 협약 단계에서 중견으로 판정되어 현금 매칭이 갑자기 커져 자금 계획이 틀어졌다.

• 무엇이 틀렸나: 규모는 시점의 문제(2.1.11.2). 자가진단을 과신했다.
• 옳았을 선택: 신청 전 ① 현재 규모 ② 기준 시점 ③ 변동 가능성을 공식 확인서로 확정(2.1.4.1).

사례 4 — 파트너 결격을 모르고 마감 직전 발견. 컨소시엄 주관이 공동기관의 참여제한 이력을 확인하지 않고 진행하다 마감 임박에 발견. 대체 기관을 못 구해 신청 자체가 무산.

• 무엇이 틀렸나: 자격은 컨소시엄 전원을 점검해야 한다(2.1.6.1). 한 곳의 결격이 전체를 막는다.
• 옳았을 선택: 컨소 확정 전 자격 매트릭스를 채우고, 참여제한·체납은 파트너에게 직접 확인(2.1.6.1).

사례 5 — 비율 최적화로 역할 없는 대학을 끼운 컨소. 매칭 부담을 낮추려고 실제 역할 없는 대학을 공동으로 형식상 넣었다. 평가위원이 역할 분담의 실체 없음을 지적해 컨소시엄 구성에서 감점.

• 무엇이 틀렸나: 비율 최적화만 보고 역할 없는 기관을 끼우면 평가에서 감점(2.1.5.1, 3.2.3).
• 옳았을 선택: 모든 구성기관이 실질 역할을 갖도록. 비율은 부수 효과로만.

2.1.13.2 주체 구분 Q&A

자주 나오는 질문을 모았다. 구체 수치·자격은 사업 의존이므로 방향만 답한다(확인 필요).

Q1. 우리가 주관이면 지원비율이 더 높아지나요? A. 아니다. 지원비율은 자리(주관/공동)가 아니라 기관 유형(중소/중견/대기업/연구기관)으로 정해진다(2.1.3). 주관은 비율을 높여주는 자리가 아니라 관리·정산·대외 책임을 더 지는 자리다.

Q2. 대학과 컨소시엄을 구성하면 우리도 비영리 혜택(높은 지원·낮은 매칭)을 받나요? A. 아니다. 비율은 기관별로 따로 적용된다. 대학 몫은 대학 비율(지원 높음), 우리 몫은 우리 유형 비율이다(2.1.5). 다만 대학을 넣으면 그 몫의 매칭이 거의 0이라 컨소시엄 전체의 매칭 부담은 낮아지는 효과는 있다.

Q3. 위탁과 공동, 무엇이 다른가요? A. 위탁은 과제 일부를 "받아서 해주는" 자리로 위탁비 범위만 정산하고 총괄 책임이 없지만, IP에서 약자이고 몫에 상한(위탁 한도)이 있다. 공동은 동등한 수행기관으로 자기 비목·정산·성과를 스스로 책임지되, 자기 성과·IP를 자기 것으로 쌓는다. 발명 기여가 크면 위탁보다 공동이 유리하다(2.1.9.2, 2.1.9.3).

Q4. 참여기업은 단순히 돈만 내고 빠지면 되나요? A. 아니다. 부담금(현금·현물)을 내는 동시에 실증·사업화 분담분을 실제로 수행해야 하고, 성공 시 기술료 납부 당사자가 된다(2.1.9.4). "돈만 내는 자리"로 오해하면 성과 미달·기술료 분쟁이 난다.

Q5. 위탁기관도 매칭(자부담)을 내나요? A. 일반적으로 아니다. 위탁비는 주관의 연구개발계획서 안에 위탁연구개발비로 편성되어 위탁기관이 받아 쓰는 구조라, 위탁기관 자체의 매칭이 없는 것이 보통이다(2.1.12.2). 단, 사업별 변형이 있으니 공고 확인.

Q6. 같은 기업이 여러 과제에서 다른 자리를 동시에 할 수 있나요? A. 가능하다(2.1.10). 다만 핵심 인력의 참여율 합과 동시수행 과제 수 한도는 모든 과제를 합산해 따진다(2.1.6, 4.3). 주관 하나 + 공동 둘이 한도를 넘기면 못 한다.

Q7. 대기업은 왜 지원비율이 낮은데도 들어오나요? A. 돈보다 전략(기술 선점·생태계 구축·표준 선점) 때문이다(2.3). 정부지원이 적고 현금 매칭이 커도, 그 분야를 선점하려는 전략적 이유로 참여한다.

Q8. 우리 규모가 중소인지 중견인지 애매한데 어떻게 확정하나요? A. 자가진단을 과신하지 말고 공식 확인서(중소기업 확인서 등)로 확정한다(2.1.4.1). 졸업 직전·투자 유치 중·계열 편입 가능성이 있으면 신청 시점 기준을 특히 꼼꼼히 보고, 애매하면 전문기관에 사전 문의(2.1.11).

Q9. 컨소시엄 한 곳이 참여제한 중이면 어떻게 되나요? A. 과제 전체가 막힐 수 있다(2.1.6). 한 기관의 결격이 컨소시엄 전체의 신청을 무산시킨다. 그래서 자격은 우리만이 아니라 전원을 사전 점검한다(2.1.6.1).

Q10. 자리는 한 번 정하면 끝인가요? A. 아니다. 자리는 기관의 고정 속성이 아니라 그 과제에서 무엇을 주고 무엇을 얻나로 매번 다시 고른다(2.1.10). 자리는 포트폴리오로 본다 — 주력 한둘만 주관하고 나머지는 공동·참여로 균형을 맞추는 편이 기관 전체로는 강하다(2.1.10.2).

2.1.14 자격 결격이 적발된 뒤 — 통보·소명·구제의 흐름

2.1.6은 자격·참여제한을 사전에 점검하는 법을, 2.1.6.1은 컨소시엄 전원 점검 매트릭스를 줬다. 그러나 점검을 했어도(혹은 못 했어도) 결격이 적발되어 자격에서 탈락하는 일은 실제로 일어난다. 이 책은 선정평가 불복(3.5.5)·평가 이의(5.1)·제재 불복(6.3.7·6.3.11)은 다루지만, 그보다 앞 단계인 신청 자격심사에서 결격이 적발됐을 때 어떻게 통보받고·소명하고·보완 기회가 있는지가 비어 있었다. 자격 탈락은 선정평가보다 먼저 오므로(0.1.6), 이 빈칸의 위치가 나쁘다. 이 절이 그 빈칸을 메운다.

정직성 먼저: 결격 적발 후의 통보 방식·소명 가능 범위·보완 허용 여부·구제 절차는 사업·전문기관·근거 규정마다 다르다. 어떤 결격은 보완·소명이 되고 어떤 결격은 즉시·치명적이다. 아래는 구조와 분류를 보이기 위한 것이며, 구체 절차·기한·가능 여부는 그 사업의 공고·전문기관·규정으로 확인해야 한다(확인 필요).

2.1.14.1 결격은 "언제" 발견되는가 — 시점이 결과를 가른다

같은 결격이라도 발견 시점에 따라 결과가 완전히 다르다. 빠를수록 보완·대체 여지가 있고, 늦을수록 치명적이다.

함의: 결격은 빨리 드러날수록 덜 치명적이다. 그래서 2.1.6.1의 사전 점검이 중요하다 — 늦게 발견될수록 보완은커녕 환수·제재로 간다. 수행 중 발견된 결격(예: 뒤늦게 드러난 참여제한 이력, 협약 후의 체납)은 자격심사 구제가 아니라 제재·환수 절차(6.3)의 영역으로 넘어간다.

2.1.14.2 통보·소명·이의 — 무엇을 다툴 수 있나

결격으로 자격 탈락(접수 반려·심사 제외·선정 취소 등) 처분을 받으면, 보통 통보가 오고 일정 범위에서 소명·이의가 가능할 수 있다. 단 그 가능 범위가 다투는 대상에 따라 갈린다.

• 통보 방식: 처분 결과는 보통 전문기관이 신청 주체(주관)에게 통지한다(시스템 통지·공문 등 — 방식은 사업·전문기관 의존, 확인 필요). 컨소시엄이면 통상 주관에게 가고, 주관이 해당 기관에 전달한다.
• 소명·이의 기한: 소명·이의에는 보통 기한이 있다(짧을 수 있음). 기한을 놓치면 다툴 기회가 사라진다 — 통보를 받으면 즉시 가능 범위·기한부터 확인한다(확인 필요).
• 다툴 수 있는 것 vs 없는 것: 핵심은 위 표다. "절차가 잘못됐다"와 "사실이 다르다"는 다툴 여지가 있으나, "결격은 맞지만 사정을 봐달라"는 거의 안 통한다. 자격 결격은 평가 점수와 달리 재량 폭이 좁다.

견해: 통보를 받으면 감정적으로 "억울하다"를 호소하지 말고, 이 결격이 ① 절차 하자인가 ② 사실관계 오류인가 ③ 실제 결격인가를 냉정히 분류한다. ①·②면 증빙으로 다툰다. ③이면 다투기보다 보완 가능한 결격인지(다음 항)를 본다.

2.1.14.3 보완 가능한 결격 vs 치명적 결격

결격이라고 다 같은 결격이 아니다. 일부는 즉시 보완하면 자격이 살아나고, 일부는 보완 불가한 치명적 결격이다(분류·가능 여부는 사업·규정 의존, 확인 필요).

보완 가능성(경향 — 확인 필요)

• 체납·미납은 대표적 "보완 가능형" 결격이다 — 기준 시점 전에 완납하면 결격이 해소될 수 있다(단 기준 시점이 신청인지 협약인지는 사업마다 다름, 2.1.11.2). 발견 즉시 완납·증빙이 길이다.
• 참여제한 기간 중은 대표적 "치명적" 결격이다 — 제재 기간이 끝나기 전에는 보완할 방법이 없다(6.3). 이 경우 그 기관을 빼는 것(다음 항) 외에는 길이 없다.

함정: "보완 요구가 올 것"을 기대하고 결격을 방치하면 안 된다. 보완 기회 부여 여부 자체가 사업·규정 의존이다(확인 필요) — 어떤 사업은 형식 미비에 보완 기간을 주지만, 어떤 사업은 결격이면 곧장 제외한다. 보완 기회를 권리로 가정하지 말고 사전 점검(2.1.6.1)으로 결격을 애초에 없앤다.

2.1.14.4 컨소시엄 일부 기관이 결격일 때 — 전체에 미치는 영향

2.1.6은 "한 곳의 결격이 과제 전체를 막을 수 있다"고 했다. 적발된 뒤의 처리는 그 기관의 자리·결격 종류에 따라 갈린다(처리 가능 여부는 사업·시점 의존, 확인 필요).

• 시점이 또 변수: 위 처리(대체·변경)가 가능한지는 언제 발견됐는가에 또 달렸다(2.1.14.1). 접수·선정 전이면 구성 변경 여지가 있으나, 협약 후면 변경이 어렵고 해약·환수로 간다.
• 주관 결격이 가장 위험: 공동·위탁·참여는 빼거나 대체할 여지라도 있지만, 주관이 결격이면 신청 주체 자체가 무너진다. 그래서 2.1.6.1에서 주관 자격을 가장 먼저·확실히 점검한다.

견해: 컨소시엄 결격 리스크의 결론은 2.1.6.1로 되돌아간다 — 적발 후 구제·대체는 불확실하고 사업 의존적이라, 가장 확실한 방어는 사전 점검이다. 특히 참여제한 기간 중인 기관은 보완이 불가하므로(2.1.14.3), 컨소 확정 전에 전원의 참여제한·체납을 직접 확인받는 것이 마감 직전의 무산(2.1.13.1 사례 4)을 막는 유일한 길이다.

2.1.15 한 기관·한 사람이 여러 자리를 가질 때 — 참여율·자원 충돌을 수치로

2.1.10은 같은 기관이 사업마다 다른 자리를 맡는다는 것을 정성적으로 보였고, "참여율 합·동시수행 한도는 합산해 따진다"(2.1.10.1)고만 했다. 실무자가 정작 막히는 곳은 그 합산을 실제 숫자로 어떻게 따지느냐다. 자리(축 ①)·유형(축 ②)을 다 정해도, 핵심 인력 한 사람의 참여율 합이 한도를 넘으면 컨소시엄 자체가 못 선다. 이 절은 그 충돌을 가상 수치로 끝까지 펼친다(참여율 상한·동시수행 한도의 구체 수치·산정방식은 사업·연구자 신분마다 다름 — 4.3, 확인 필요).

2.1.15.1 참여율은 "기관"이 아니라 "사람"에 붙는다 — 충돌의 출처

가장 흔한 오해: "우리 회사가 과제를 세 개 하니 회사 참여율이 어쩌고." 참여율 한도는 기관이 아니라 개별 연구자(특히 PI·핵심 인력)에게 붙는다. 한 사람이 여러 과제에 이름을 등재하면 그 사람의 참여율이 합산되고, 합이 상한(보통 100%, 사업·신분 의존)을 넘으면 그 사람을 더는 못 넣는다.

충돌의 구조

함의: 컨소시엄·포트폴리오 설계의 실질적 병목은 돈(비율)이 아니라 사람(참여율)일 때가 많다. 비율은 기관별로 쌓으면 되지만(2.1.5), 한 명의 스타 PI를 세 과제에 100%씩 넣을 수는 없다.

2.1.15.2 워크드 예제 — 한 PI의 세 과제 참여율 합산(가상)

㈜가상테크의 핵심 연구원 1명(이하 "박 책임")이 2.1.10.1의 세 과제에 동시에 들어간다고 하자. 숫자는 전부 가상이며 산정방식·상한은 사업마다 다르다(확인 필요).

박 책임의 참여율 합산 (가상, 상한 100% 가정)

→ 이대로는 신규 과제 C에 박 책임을 못 넣는다(합 초과).

막혔을 때의 선택지(어느 것이 가능한지는 사업·산정방식 의존, 확인 필요):

 ① 참여율 재배분: A 50→40, B 30→30, C 30→30 = 100% (상한 턱걸이)
    └ 단 주관(A) 참여율을 너무 낮추면 "PI가 자기 과제에 충분히
       투입되나" 수행가능성 의심(3.3.5). 주관 PI 최소 참여율
       요건이 걸리는 사업도 있음(확인 필요).
 ② 인력 교체: 과제 C의 핵심 역할을 다른 연구원으로 → 박 책임 제외
    └ 그 연구원이 C의 역할을 실제로 할 수 있어야 함(형식 교체는 감점)
 ③ 과제 포기: 셋 다 못 하면 우선순위 낮은 과제를 접는다
    └ 주력(A 주관)을 지키고 C 참여를 포기하는 것이 보통 합리적

견해: 참여율 합이 막히면 "숫자만 낮춰 끼워 맞추기"의 유혹이 크지만, 그것은 두 번 위험하다. ① 주관 PI 참여율을 비현실적으로 낮추면 평가에서 "이 PI가 정말 이 과제를 할 건가"를 의심받고(3.3.5), ② 실제로는 그 사람이 다 하면서 서류상으로만 낮추면 참여율 허위가 되어 정산·점검에서 제재 대상이 된다(6.3). 숫자는 실제 투입과 일치해야 한다.

2.1.15.3 자원 충돌은 참여율만이 아니다 — 장비·공간·관리역량

참여율(사람)이 가장 명시적인 한도지만, 실무에서는 드러나지 않는 자원 충돌이 더 자주 과제를 망친다. 한도로 안 잡히니 사전에 놓친다.

함정 사례(가상): 박 책임의 참여율을 ①처럼 100%로 맞춰 세 과제를 다 땄다. 서류상 한도는 통과했지만, 수행 중 연차보고 3건이 같은 분기에 몰리고, 같은 시험장비를 A·C가 동시에 필요로 해 일정이 꼬였다. 참여율 한도는 지켰는데 물리적 자원이 안 받쳐 세 과제가 다 부실해졌다.

견해: 참여율 합산은 필요조건이지 충분조건이 아니다. "서류상 100% 이하"를 통과해도, 한 사람·한 장비·한 정산 인력이 실제로 감당 가능한지를 따로 본다. 그래서 2.1.10.2의 결론 — 주력 한둘만 주관, 나머지는 균형 — 이 참여율 수치를 넘어서는 실질적 방어다. 동시수행 과제 수에 별도 한도를 두는 까닭도 여기 있다(참여율만으로는 물리적 과부하를 못 막아서, 4.3).

2.1.16 규모 판정이 협약 후 바뀔 때 — 처리 메커니즘을 단계로

2.1.11.2는 "기준 시점"의 함정을 세우고, "수행 중 졸업해도 그 과제는 당초 지위 유지가 일반적"이라고 했다. 실무자가 막히는 곳은 그 다음이다 — "유지가 일반적"이 정확히 무슨 뜻이고, 무엇이 유지되고 무엇이 안 바뀌며, 후속 과제는 어떻게 처리되는가. 한 문장의 원칙을 처리 메커니즘으로 펼친다(처리 방식·유예·예외는 사업·근거 규정마다 다름 — 확인 필요, 아래는 구조를 보이기 위한 것).

2.1.16.1 "당해 과제 유지"의 메커니즘 — 왜 협약이 보호되나

수행 중 중소를 졸업해 중견이 되어도 당해 과제의 지위·비율이 보통 유지되는 데는 이유가 있다. 협약은 체결 시점에 확정된 조건의 계약이기 때문이다.

함의: 협약의 보호는 "같은 계약 안에서는" 작동한다. 새 계약(후속·신규 과제)에는 미치지 않는다. 그래서 졸업은 당해 과제를 안 흔들지만, 그 다음 과제부터 비용 구조를 바꾼다(2.1.11.3).

2.1.16.2 무엇이 유지되고 무엇이 따라 바뀌나 — 항목별 처리

졸업이 모든 것을 한꺼번에 바꾸지는 않는다. 항목마다 처리가 다르다(처리는 사업·규정 의존, 확인 필요).

위 "유지/변경"은 일반 경향이다. 일부 사업은 단계평가·협약변경 시점에 규모를 재판정해 다음 단계부터 비율을 조정한다 — 당해 과제 안에서도 바뀔 수 있다는 뜻이다(확인 필요).

2.1.16.3 신청~협약 사이에 졸업한 경우 — 가장 까다로운 구간

실제 사고가 나는 곳은 수행 중이 아니라 신청과 협약 사이다. 선정은 됐는데 아직 협약 전에 졸업하면, 협약을 어느 지위로 맺느냐가 갈린다.

처리 흐름(개념 — 정확한 절차는 전문기관·공고로, 확인 필요):

 1) 졸업 인지(또는 확인서 갱신으로 드러남)
 2) 전문기관에 즉시 알림 — 숨기면 더 큰 문제(허위·부정 소지)
 3) 그 사업의 기준 시점 확인(신청인가 협약인가)
 4) 협약 기준이면 → 비율·매칭 재산정 → 자부담(현금) 재확보 가능 여부 판단
 5) 자격 자체가 흔들리면(중소 전용) → 선정 취소·협약 거부 가능성 점검
 6) 자금 못 대면 → 과제 포기 vs 컨소 재설계(현금 여력 있는 파트너 보강)

함정: "선정됐으니 끝"이 아니다. 협약 전 졸업을 모르고 중소 가정으로 자금을 편성했다가 협약 단계에서 중견 매칭(현금)이 튀어나오면, 그 현금을 못 대 협약을 못 맺는 일이 실제로 난다(2.1.13.1 사례 3). 경계 기업은 신청 시점뿐 아니라 협약 예정 시점까지의 규모 변동을 미리 점검한다(2.1.11.2).

2.1.16.4 컨소시엄 안에서 한 기관만 졸업할 때 — 부분 충격

컨소시엄의 한 기관만 규모가 바뀌면, 그 기관 몫만 재산정되고 다른 기관은 영향이 작다 — 비율은 기관별로 따로 적용되기 때문이다(2.1.5).

컨소시엄 (가상)

• 주관이 졸업하면 충격이 가장 크다: 주관 몫이 전체 예산에서 크고, 매칭(현금)도 주관 비중이 커서, 주관의 현금 부담 증가가 컨소시엄 전체 자금 계획을 흔든다.
• 참여·공동이 졸업하면 그 기관 몫만: 그 기관의 매칭이 늘어도 다른 기관은 자기 비율 그대로. 다만 그 기관이 늘어난 현금을 못 대면 컨소가 흔들린다.

견해: 규모 변동의 처리 원칙은 결국 둘이다 — ① 당해 협약은 보통 보호되나 단계평가·협약변경에서 바뀔 수 있고, ② 후속 과제는 바뀐 지위로 간다. 경계 기업(졸업 직전·투자 유치 중)은 신청 전에 "신청 시점·협약 시점·수행 중"의 세 구간에서 각각 무엇이 바뀌는지를 미리 그려두고, 특히 신청~협약 사이의 현금 매칭 재확보 여력을 점검한다(2.1.11.3, 2.1.16.3).

2.1.7 다음 장으로 — 유형별로 갈라 보기

두 축을 세웠으니, 이제 기관 유형(축 ②)별로 "무엇을 해야 하고, 무엇을 준비하며, 어떻게 좋은 평가·성공에 이르는가"를 따로 깊이 다룬다.

• 2.2 연구기관(대학·출연연) — 비영리 수행기관의 관점: 간접비·산학협력단·연구윤리·논문 성과 중심, 기업과의 협업에서의 위치.
• 2.3 대기업 — 높은 매칭·기술료·참여제한을 안고도 들어오는 이유와 전략, 잘하는 법.
• 2.4 중소·중견기업 — 가장 두꺼운 독자층. 높은 지원비율의 기회와, 그만큼 무거운 관리·평가 부담을 다루는 법.

세 장을 읽고 나면 제3부(3.1~3.5, 진입)로 가서 실제 컨소시엄을 구성하고 계획서를 쓴다.

2.1.17 수행 중 자리를 바꿀 때 — 역할 재배치의 절차와 충격

지금까지 자리 선택은 모두 신청·설계 단계의 문제로 다뤘다 — 어느 자리에 앉을지(2.1.2.5), 자리를 바꿔 끼우면 손익이 어떻게 다른지(2.1.12.3). 그러나 자리는 수행 중에도 바뀐다. 공동기관이 역량 부족으로 빠지고, 참여기업이 사업을 접고, 주관이 분쟁으로 교체되고, 위탁 범위를 재조정하는 일은 실제로 일어난다. 이때는 신규 설계가 아니라 이미 체결된 협약을 변경하는 문제라, 규칙·충격이 설계 단계와 완전히 다르다. 이 빈칸을 메운다.

정직성: 수행 중 역할 변경(협약변경)의 허용 범위·승인 절차·기한·필요 서류는 사업·전문기관·근거 규정마다 다르다. 어떤 변경은 통보로 되고, 어떤 변경은 전문기관 승인을 받아야 하며, 어떤 변경(특히 주관 교체)은 사실상 불가에 가깝다. 아래는 구조를 보이기 위한 것이며 구체 절차·가능 여부는 그 사업의 공고·협약서·지침으로 확인한다(확인 필요).

2.1.17.1 재배치의 트리거 — 언제·왜 자리가 바뀌나

자리 변경은 욕심이 아니라 사고로 시작될 때가 많다. 무엇이 자리를 흔드는가.

주의: 트리거가 결격(참여제한·체납 적발)이면 정상적 자리 변경이 아니라 자격 결격 처리(2.1.14)로 넘어간다 — 그쪽은 구제·대체의 영역이고, 여기서 다루는 것은 정상 사유의 협약변경이다. 규모 졸업 등 지위 변동은 자리가 아니라 비율의 문제이므로 2.1.16 영역이다.

2.1.17.2 협약변경의 무게 — 가벼운 변경과 무거운 변경

자리 변경은 다 같은 무게가 아니다. 계약 당사자(주관)가 바뀌느냐, 단순 분담 조정이냐에 따라 절차·난도가 크게 갈린다.

• 주관 교체가 가장 무겁다: 주관은 협약의 당사자라(2.1.2.1) 교체는 계약 주체를 바꾸는 일이다. 허용되더라도 까다롭고, 막는 사업도 많다(확인 필요). 그래서 주관은 처음부터 역량 있는 곳에 앉혀야 한다(2.1.9.1).
• 새로 들어오는 기관은 자격을 다시 받는다: 대체·추가 기관도 참여제한·체납·재무 요건을 통과해야 한다(2.1.6.1). "급해서 아무나" 끼우면 결격으로 다시 막힌다(2.1.14).
• 변경은 보통 전문기관 승인 대상: 임의로 바꾸고 사후 보고하면 안 되는 경우가 많다. 변경 사유·증빙을 갖춰 사전 승인 절차를 밟는다(절차·기한 확인 필요).

함정: "수행 중이니 우리끼리 합의하면 된다"가 아니다. 협약은 정부(전문기관)와의 계약이라 당사자끼리 바꿔도 승인 없이는 효력이 없다. 합의만 믿고 역할·연구비를 옮겨 집행하면 정산·점검에서 문제가 된다(6.3).

2.1.17.3 연쇄 충격과 의사결정 — 바꿀까, 뺄까, 끝낼까

자리 하나를 바꾸면 IP·정산·매칭·평가가 줄줄이 딸려 움직인다. 무엇이 따라오는지부터 본다.

한 기관이 정상 사유로 흔들릴 때, 셋 중 하나를 고른다:

 ① 재배치(역할 재분배): 그 기관을 남기되 역할·연구비를 줄여 다른 기관에 넘김
    트레이드오프: 관계 유지·인수인계 부담 작음 ↔ 부실한 기관을 안고 감
    누구에게: 흔들림이 일시적이고 그 기관의 다른 기여가 살아 있을 때
 ② 대체(기관 교체): 빼고 자격 통과한 새 기관을 투입
    트레이드오프: 역량 회복 ↔ 자격 재점검·인수인계 공백·승인 부담
    누구에게: 그 기관이 핵심을 못 내고 대체 자원이 있을 때
 ③ 종료·축소: 못 메우면 과제 범위 축소 또는 중단
    트레이드오프: 더 큰 손실 차단 ↔ 성과 미달·기술료·평가 타격
    누구에게: 빠진 것이 핵심이고 대체도 재배분도 불가할 때

견해: 재배치의 실질적 결론은 "애초에 흔들릴 기관을 안 넣는 것"이다(2.1.6.1, 2.1.9.1). 수행 중 자리 변경은 어느 길이든 승인·자격·인수인계·평가의 비용을 치른다. 특히 주관은 바꾸기가 가장 어려우니 설계 단계에서 역량을 가장 깐깐히 본다. 일단 흔들리면 감정이 아니라 ①②③의 비용을 견주어 가장 적은 비용으로 회복하는 길을 고른다 — 보통 ①(재배치)이 가장 가볍고 ③(종료)이 비용이 가장 크다.

2.1.18 주체 조합 자체가 깨진 컨소시엄 — 구조적 실패와 사후분석

2.1.13.1은 한 기관의 자리·유형 오판을 다뤘고, 2.1.12는 잘 짜인 네 주체 컨소시엄을 보였다. 그 사이에 빈칸이 있다 — 개별 기관은 다 문제없는데 조합(mix) 자체가 구조적으로 깨진 경우다. 각 기관이 유능해도 역할×유형의 조합이 틀리면 컨소시엄 전체가 무너진다. 이 절은 그 "조합의 병"을 카탈로그·사후분석·자가진단으로 짚는다(사례·구성은 전부 가상, 확인 필요).

2.1.18.1 구조적으로 깨진 조합의 유형 — 카탈로그

아래는 개별 역량과 무관하게 조합 자체가 깨진 패턴이다. 멤버를 더 유능한 사람으로 바꿔도 구조가 같으면 똑같이 실패한다.

읽는 법: 위 패턴의 공통점은 "누가 기술을 하고, 누가 시장을 주고, 누가 현금을 대고, 누가 IP를 쥐나" 중 하나가 비어 있다는 것이다. 컨소시엄은 역량의 합이 아니라 역할의 닫힌 고리여야 한다.

2.1.18.2 사후분석 — 멤버는 멀쩡했는데 조합이 무너진 과제 (가상)

구조적 실패가 어떻게 단계별로 발생하는지 한 가상 사례로 끝까지 따라간다(전부 가상, 확인 필요).

가상 과제 「차세대 센서 상용화」 — 멤버는 모두 유능

→ 개별 역량은 다 일류. 그러나 조합이 깨졌다: ① 사업화 주체 부재 ② 핵심을 위탁이 수행

근본 원인(루트코즈):

• 표면 원인: IP 분쟁, 사업화 성과 미달.
• 근본 원인: 조합 설계 시 사업화 주체(참여기업)를 안 넣고, 핵심을 위탁에 맡긴 것. 멤버 교체로는 안 고쳐진다 — F기업을 더 잘하는 곳으로 바꿔도 "핵심을 위탁이 한다"는 구조는 그대로다.
• 옳았을 구조: 핵심을 공동(또는 주관 측)으로 끌어오고, 수요·양산 기업을 참여기업으로 컨소에 포함해 사업화 고리를 닫는다(2.1.12 구조).

견해: 실패의 다수는 멤버가 아니라 구조에서 온다. "최고 기관들을 모았으니 된다"가 가장 위험한 착각이다 — 일류만 모아도 시장이 빠지거나 핵심이 위탁에 가 있으면 깨진다. 멤버를 보강하기 전에 조합의 고리가 닫혔는지부터 본다.

2.1.18.3 조합을 검증하는 자가진단 — 구성 확정 전 5문

컨소시엄을 확정하기 전, 멤버 역량이 아니라 조합의 닫힘을 점검한다. 하나라도 "아니오"면 구조가 깨졌을 수 있다.

 조합 자가진단 (구성 확정 전)
 [ ] 1. 시장·사업화를 책임질 주체가 있나? (상용화 사업이면 필수)
 [ ] 2. 핵심기술을 주관·공동이 쥐고 있나? (위탁에 핵심이 가 있지 않나)
 [ ] 3. 매칭(현금)을 실제로 댈 기업이 있나? (2.1.3.1)
 [ ] 4. 모든 기관에 겹치지 않는 실질 역할이 있나? (역할 없는 기관 0)
 [ ] 5. 주도권·IP를 원하는 기관이 둘 이상 충돌하지 않나?
 → "아니오"가 하나라도 있으면 멤버 추가/교체가 아니라 구조 재설계

이 5문은 2.1.12의 잘 짜인 컨소시엄이 왜 잘 짜였는지의 역(逆)이다 — 그 종합표는 자리마다 실질 역할·현금·IP·사업화가 다 채워져 있었다(2.1.12.2). 반대로 2.1.18.2의 실패 컨소는 1·2번에서 동시에 막혔다.

견해: 조합 진단은 멤버를 고르기 전에 한다. 좋은 기관 명단부터 구성하고 역할을 끼워 맞추면 "최고들의 깨진 조합"이 되기 쉽다. 순서를 뒤집어라 — 닫힌 역할 고리(누가 기술·누가 시장·누가 현금·누가 IP)를 먼저 그리고, 그 칸에 맞는 기관을 채운다. 컨소시엄 구성의 상세 전략은 3.2에서 잇는다.

2.1.19 주체 간 이해를 협약 전에 맞추기 — 자리·돈·IP·기술료의 협상

2.1.17은 수행 중 자리를 바꾸는 '협약변경'을, 2.1.18은 조합 자체가 깨진 컨소시엄을 다뤘다. 둘 다 이미 틀어진 뒤의 이야기다. 그 앞 — 컨소시엄을 처음 묶을 때 주체들의 이해를 어떻게 맞추느냐 — 는 아직 정면으로 다루지 않았다. 자리·유형의 구조는 2.1.9~2.1.12에서 분석했지만, 그 구조를 실제 합의에 이르게 하는 협상은 사람의 일이다. 협약 전에 이해를 못 맞추면 2.1.17·2.1.18의 분쟁·와해로 간다.

범위: 컨소 구성 전략·파트너 검증의 상세는 3.2, IP·기술료의 상세 규칙은 2.2·5.3가 맡는다. 이 절은 수행 주체의 시점에서, 협약 전에 이해를 조정하는 법에 한정한다(구체 요율·지분·한도는 사업·협약 의존, 확인 필요).

2.1.19.1 갈등의 씨앗은 자리가 아니라 '기대의 어긋남'

같은 과제를 보면서도 각 주체는 다른 그림을 그린다. 그 어긋남이 협약 후 분쟁의 씨앗이다.

핵심: 자리 이름표가 같아도 기대가 어긋나 있으면 깨진다. 협약 전에 각자의 기대를 테이블에 올려 맞추는 것이 형성 단계 협상의 본질이다.

2.1.19.2 네 개의 협상 테이블 — 무엇을 합의하나

• ① 주관(주도권): 누가 협약 당사자·총괄인가. 역량 있는 곳에 앉힌다(2.1.9.1). 주관 욕심의 충돌이 가장 무거운 분쟁 씨앗이다.
• ② 연구비·분담금(현금): 누가 얼마를 대나. 실질적 관문은 현금(2.1.3.1)이고, 비율은 기관별로 따로 쌓인다(2.1.5).
• ③ IP 지분·실시권: 발명 기여에 따라 나눈다. 위탁이라도 협약 전에 명문화로 방어(2.1.9.3).
• ④ 기술료 분담: 성공 시 누가 납부 당사자인가, 수익을 어떻게 나누나(2.1.9.4, 5.3).

각 테이블은 트레이드오프로 묶여 있다 — 주도권을 가지면 책임·현금이 따라오고, 현금을 적게 내면 IP·기술료에서 발언권이 준다. 한 테이블만 이기려 하면 다른 테이블에서 진다.

2.1.19.3 구두합의의 위험 — 협상을 협약 문서로 굳히기

2.1.17.2에서 봤듯 "우리끼리 합의하면 된다"는 위험하다. 형성 단계 합의도 마찬가지 — 명문화하지 않으면 분쟁 시 입증이 안 되고, 사람이 바뀌면 합의도 증발한다.

협약·약정에 박을 것:

• 역할·분담(현금 부담을 누가 얼마)
• IP 지분·실시권(기여 비례 + 상호 실시)
• 기술료 분담·수익 배분
• 탈퇴·불이행 시 처리(중도 이탈 시 성과·연구비 정리 — 2.1.18 와해 방지)
• 성과 귀속(논문·특허·데이터)

견해: 구두로 "잘 나누자"는 협약 후 2.1.17.1의 분쟁 트리거가 된다. 합의는 협약서·공동연구개발약정에 글자로 박힐 때 비로소 합의다.

2.1.19.4 갈등 조정의 의사결정 ①②③

주관 후보가 둘일 때:

• ① 역량 우위가 명백하면 그쪽이 주관, 다른 쪽은 공동(성과·IP 보장으로 달램). 누구에게: 역량 차가 분명할 때.
• ② 막상막하면 분야를 갈라 한쪽 주관·한쪽 핵심 공동. 누구에게: 신뢰가 쌓인 두 강팀.
• ③ 끝내 안 되면 컨소를 분리해 각자 다른 공고로. 누구에게: 주도권을 양보 못 하는 사이.

IP를 둘 다 원할 때: 기여 비례 지분 + 상호 실시권으로 양립시킨다(상세는 2.2·5.3). 한쪽 독점을 고집하면 발명 단계에서 와해된다(2.1.18.2).

분담금(현금)을 못 맞출 때: 현금 여력 있는 파트너를 보강 vs 과제 범위 축소 vs 포기 — 2.1.16.3의 선택과 같은 갈림이다.

견해: 협상의 목표는 '이기기'가 아니라 협약 후 흔들리지 않을 합의다. 형성 단계에서 기대의 어긋남을 다 드러내 맞춘 컨소가 2.1.17·2.1.18의 사고를 안 겪는다. 갈등을 협약 뒤로 미루면, 그땐 변경·해약·환수라는 훨씬 큰 대가로 치른다(2.1.17.2).

2.1.20 조건이 바뀌면 주체 전략도 바뀐다 — 신규·숙련 / 긴축·평년

2.1.9~2.1.12는 역할×유형의 '구조'를, 2.1.10은 같은 기관이 사업마다 다른 자리를 맡음을 보였다. 그러나 자리·유형 선택은 구조만이 아니라 처지·환경이라는 또 다른 축에도 달렸다 — 우리가 신규인가 숙련인가, 그 해가 긴축인가 평년인가. 같은 공고·같은 역량이라도 처지가 다르면 정답 자리가 갈린다. 이 절은 그 조건축을 펼친다(경향이며 최종은 공고·재무에 따라 다름, 확인 필요).

2.1.20.1 처지가 자리를 바꾼다 — 신규 진입 vs 트랙레코드 보유

함의: "주관=좋은 것"이 아니다(2.1.9.1). 신규 기업이 비율 욕심에 주관을 맡으면 수행 중 행정 부담에 시달린다(2.1.13.1 사례 1이 정확히 이 실패). 처지를 무시한 자리 선택이 가장 흔한 초기 실패다.

2.1.20.2 환경이 부담을 바꾼다 — 긴축 vs 평년(가상)

• 긴축기(예산 삭감·매칭 깐깐): 현금 매칭 여력을 더 보수적으로 본다. 대형·다년·고매칭 자리에 신중하고, 단독으로 약점 칸을 떠안는 것을 피한다(간극 메우기는 1.3 영역). 핵심 주관은 한둘로 줄인다.
• 평년: 현금 여력이 되면 주도권·대형·다년도 검토한다.

단, 환경은 '평균 분위기'일 뿐이다. 결정은 결국 우리 현금흐름(2.1.3.1) × 그 사업의 비율(확인 필요)의 함수다 — 긴축이라도 우리 재무가 튼튼하면 공격할 수 있고, 평년이라도 우리 여력이 부족하면 보수적으로 간다.

2.1.20.3 조건 조합 매트릭스 — 누구에게 무엇이 맞나

처지(신규/숙련)와 환경(긴축/평년)을 겹치면 권고가 한 칸씩 옮겨 간다(견해, 확인 필요).

견해: 처지·환경은 자리 선택의 보정계수다. 구조(2.1.9~2.1.12)가 정답의 뼈대라면, 처지·환경은 그 뼈대를 우리 형편에 맞춰 한 칸 보수적으로/공격적으로 옮긴다. 그러나 옮겨도 변치 않는 핵심 규율이 있다 — 주력 한둘만 주관(2.1.10.2), 현금은 실제 여력 안에서(2.1.3.1), 참여율은 사람 기준으로 합산(2.1.15). 조건이 어떻든 이 셋을 어기면, 신규든 숙련이든 긴축이든 평년이든 똑같이 무너진다.

2.1.8 이 장의 요약

• 수행 주체는 역할(축 ①: 주관/공동/위탁/참여)과 기관 유형(축 ②: 연구기관/중소/중견/대기업)의 두 축으로 본다 — 뒤섞지 말 것(2.1.1).
• 지원비율·부담은 자리가 아니라 기관 유형으로 정해지고, 기관별로 따로 적용·합산된다(2.1.3, 2.1.5).
• 실질적 부담은 매칭 중 현금 — "매칭 30%"가 다 같은 부담이 아니다(2.1.3.1).
• 자리는 역량·목적에 맞춰 고르고(2.1.2.5), 규모는 공식 확인서로 확정한다(2.1.4.1).
• 자격·참여제한은 컨소시엄 전원을 점검 — 한 곳의 결격이 전체를 막는다(2.1.6.1).
• 역할×유형 칸마다 손익·의무가 다르다 — "주관=좋은 것"이 아니다(2.1.9).
• 같은 기관이 사업마다 다른 자리를 맡고, 자리는 포트폴리오로 본다(2.1.10).
• 규모는 시점의 문제 — 졸업·지분·계열·업종의 경계 사례를 신청 전 확정한다(2.1.11).
• 네 주체(중소 주관·대학 공동·출연연 위탁·대기업 참여)의 자리·돈·의무는 한 표로 끝까지 펼쳐 보면 비대칭이 한눈에 보인다(2.1.12).
• 자리·유형 오판은 비용이 크다 — 비율 욕심 주관, 핵심발명 위탁, 졸업 미인지, 파트너 결격 미점검이 대표 실패(2.1.13).
• 결격이 적발된 뒤: 발견 시점(접수·선정후·수행중)이 결과를 가르고, 다툴 수 있는 것은 절차 하자·사실관계 오류이지 "봐달라"가 아니며, 보완 가능 결격(체납·서류)과 치명적 결격(참여제한 중)은 갈린다 — 가장 확실한 방어는 사전 점검(2.1.14, 2.1.6.1).
• 여러 자리·여러 과제의 병목은 돈(비율)보다 사람(참여율) — 한 PI의 참여율 합이 상한을 넘으면 끼워 맞추기 전에 재배분·교체·포기를 보고, 참여율 외에 장비·관리역량·물리적 시간의 숨은 충돌까지 따진다(2.1.15).
• 규모가 협약 후 바뀌면 당해 과제는 보통 유지(단 단계평가·협약변경 시 재판정 가능)되나 후속 과제는 바뀐 지위로 가며, 가장 까다로운 구간은 신청~협약 사이 졸업 — 현금 매칭 재확보 여력을 미리 점검한다(2.1.16).