제3부 과제 진입 — 기획과 선정

3.1 사업 탐색과 공고 분석(RFP 읽기)

좋은 과제 수행은 좋은 과제를 고르는 것에서 시작한다. 아무 공고나 골라 신청하면 매칭·관리 부담만 지고 떨어지거나, 붙어도 회사 전략과 무관한 과제에 자원을 묶인다. 이 장은 ① 어디서 사업을 찾고 ② 공고문(RFP)을 어떻게 읽으며 ③ 우리 과제로 적합한지 어떻게 판단하는지를 다룬다.

3.1.1 어디서 찾나 — 탐색 채널

• 부처·전문기관 공고: 각 전문기관(1.2) 누리집의 사업공고란이 1차 출처. 본인 분야 전문기관을 즐겨찾기.
• 통합 공고 창구: IRIS·NTIS 및 정부 통합 공고(부처 합동으로 연초에 그해 R&D 사업을 모아 안내하는 통합시행계획류 — 명칭·형태 확인 필요)에서 한 해 사업 지도를 본다.
• 중소기업 전용 포털: 중기부·TIPA 계열 사업은 별도 포털·공고(중소기업 지원사업 통합 안내 등).
• 지자체·테크노파크·유관기관: 지역 R&D, 산학협력 채널.
• 사전 정보: NTIS로 과거·진행 과제를 검색해 어떤 사업이 반복 공고되는지, 어느 기관이 수행했는지 파악(1.4).

실무 팁: 사업은 연초에 그해 계획이 공개되고, 공고는 분기·수시로 난다. 마감이 보통 짧으니(수 주) 미리 후보 사업을 추려 두고 공고가 뜨면 바로 움직일 수 있어야 한다.

3.1.1.1 연중 탐색 루틴 — "공고를 기다리지 말고 발굴하라"

공고가 뜨고 나서 준비하면 늦다. 연중 루틴으로 미리 발굴한다(0.1.3.1).

견해: 선정되는 회사는 공고를 보고 시작하는 회사가 아니라 공고 전에 이미 준비된 회사다. 후보 사업·컨소시엄·예비결과를 미리 갖춰 두면, 짧은 마감(수 주)에 쫓기지 않고 완성도 높은 제안을 낸다(6.1.2).

3.1.1.2 후보 사업 비교표 — 한눈에 추리기

여러 공고를 발견하면 한 표로 비교해 우선순위를 매긴다(가상 틀).

견해: 동시에 여러 공고를 좇으면 자원이 분산돼 다 떨어진다. 선택과 집중 — 적합도·승산·부담을 비교해 1~2개에 역량을 모은다(3.1.7).

3.1.2 공고문(RFP)의 구조 — 무엇이 적혀 있나

공고문은 그 과제의 헌법이다. 상위 규정(1.1)을 그 사업에 맞게 구체화한 가장 직접적인 규칙. 통상 다음을 담는다.

3.1.3 공고를 읽는 순서 — 탈락 요인부터

시간을 아끼려면 붙을 이유보다 떨어질 이유부터 확인한다. 순서:

1. 신청 자격·제한: 우리가 신청 가능한 주체인가? 중소 전용인데 우리가 중견인가? 참여제한·결격 사유는 없는가(2.1.6)? → 여기서 막히면 더 볼 필요 없다.
2. 지원 내용(RFP)·목적: 우리 기술·계획이 이 사업이 원하는 것과 맞는가? 지정공모면 사양을 충족하나?
3. 부담 구조: 우리가 감당할 매칭(특히 현금)인가(3.4)? → 못 대면 포기.
4. 기간·규모: 일정·금액이 우리 역량에 맞나? 너무 크면 수행가능성, 너무 작으면 실익.
5. 평가 지표·배점: 무엇으로 채점하나? 우리 강점이 배점 큰 항목에 닿나(3.5)?
6. 의무·서식·마감: 기술료·사업화·고용 의무, 제출 서식, 마감을 감당·준수할 수 있나?

3.1.3.1 "탈락 요인 먼저" 흐름도 — 빠른 거르기

공고를 받으면 이 순서로 빠르게 거른다. 앞에서 막히면 뒤를 볼 필요가 없다.

견해: 초보 수행기관은 "할 수 있을 것 같은" 이유부터 보다 시간을 쓴다. 탈락 요인부터 보면 맞지 않는 공고를 빨리 버리고 맞는 공고에 집중할 수 있다.

3.1.4 RFP 부합도 판단 — "우리 과제인가"

특히 지정공모(1.3.1)에서 결정적이다. RFP의 요구 목표·사양을 한 줄씩 뜯어 우리 계획과 대조한다.

• 목표 수치·사양: RFP가 요구하는 성능·규격을 우리가 목표로 제시할 수 있나? 초과 약속도 위험(달성 부담), 미달은 탈락.
• 개발 범위: RFP가 그린 범위와 우리 계획의 범위가 일치하나? 범위를 벗어난 "하고 싶은 연구"는 감점.
• 수요·활용처: RFP가 상정한 수요·활용을 우리가 충족하나?

판단 도구(견해): RFP 요구사항을 표로 만들어 요구 — 우리 대응 — 충족 여부 — 근거를 한 줄씩 채워 본다. 빈칸·미달이 많으면 그 과제는 우리 것이 아니다.

RFP 부합 점검표(예시 틀):

3.1.4.1 "△·✗를 ○로 만드는" 준비 — 부합도 끌어올리기

부합 점검표의 △·✗는 그대로 두면 감점이지만, 신청 전에 보완하면 ○가 된다.

• △ 예비결과 필요 → 신청 전 소규모 예비실험·데이터 확보(가장 강력한 보완, 3.3.4).
• ✗ 수요처 미확보 → 수요기업 접촉·LOI 확보(2.4.6.1).
• △ 역량 부족 → 위탁·공동기관으로 메우는 컨소시엄 설계(3.2).

견해: 부합 점검표는 "맞나 안 맞나"의 판정만이 아니라 "무엇을 보완하면 맞출 수 있나"의 작업 목록이다. △·✗가 신청 전에 메울 수 있으면 진행, 메울 수 없는 핵심이면 포기(3.1.7).

3.1.5 사전 질의 — 추측하지 말고 물어라

공고 기간에는 보통 사전 질의 채널이 열린다(1.2.4). 모호한 것을 추측해 신청서를 쓰면 안 된다.

• 자격 모호: 우리 형태(예: 특정 지분구조·업종)가 신청 가능한지 불확실하면 질의.
• 범위·사양 해석: RFP 요구의 해석이 갈리면 질의로 확정.
• 예산·비목: 특정 비용이 인정되는지, 현물 인정 범위 등.
• 서식·제출: 양식·필수 첨부의 해석.

원칙: 중요한 해석은 문서(공식 질의응답)로 남긴다. 구두 안내만 믿고 진행하면 나중에 근거가 없다(1.1.7, 1.2.4). 좋은 질의의 작성법은 1.2.4.1.

3.1.6 중복성·선행과제 점검 — 떨어지는 흔한 이유

국가R&D는 중복지원을 제한한다. 같은 내용을 이미 정부 지원으로 했거나 진행 중이면 감점·탈락 사유가 된다.

• NTIS 검색으로 유사·선행 과제를 확인(1.4). 동일·유사 과제가 있으면 차별성을 명확히 하거나 주제를 조정.
• 우리 회사가 받은 다른 과제와의 중복도 점검. 내용이 겹치면 둘 다 위험.
• 차별성 논리는 제안서의 핵심 설득 포인트로 직결된다(6.1).

3.1.6.1 선행과제를 만났을 때 — 차별화 3수

NTIS에서 유사 과제를 발견했다고 포기할 필요는 없다. 차별화하는 세 길:

1. 각도 차별: 같은 목표, 다른 접근·기술 경로. "그들은 A방식, 우리는 B방식".
2. 단계 차별: 선행이 기초였다면 우리는 응용·상용화로(TRL 상향, 1.3.2.1). "그 원천기술을 제품으로".
3. 범위·대상 차별: 다른 응용 분야·대상·사양. "그 기술을 다른 산업에".

견해: 선행과제는 위협이자 기회다. 차별점을 명확히 하면 "이미 검증된 방향"이라는 정당성과 "우리만의 새로움"을 동시에 보일 수 있다(3.3.4). 단, 차별점이 약해 사실상 중복이면 정직하게 주제를 바꾼다.

3.1.7 적합성 종합 판단 — 지원할까 말까

탐색·분석을 마치면 지원 여부를 정한다. 단정하지 말고 트레이드오프로 판단한다(견해 틀).

• 전략 적합도: 이 과제가 우리 기술 로드맵·제품·매출에 기여하나? (단순 지원금 목적이면 재고 — 2.3, 2.4)
• 승산: 자격 충족·RFP 부합·강점이 배점에 닿는가? 경쟁 강도는?
• 부담 감당: 매칭(현금)·인력·관리 역량을 댈 수 있나?
• 기회비용: 이 과제에 인력·시간을 쓰면 다른 기회·본업이 밀리지 않나?

네 가지가 모두 양호하면 진행한다. 하나라도 치명적이면(자격 불가, 현금 부담 불가, 전략 무관) 과감히 포기하는 것이 선택과 집중이다 — 떨어질 과제·맞지 않는 과제에 자원을 쓰는 것이 중소기업의 흔한 실수다.

3.1.7.1 지원 결정 스코어카드 — 정성을 정량으로

네 기준을 점수화해 감(感)이 아니라 근거로 결정한다(가상 틀, 가중치는 회사 상황에 맞게).

(예: 35 이상 진행, 25~34 조건부, 24 이하 포기 — 기준은 회사가 정함)

견해: 스코어카드는 정답을 주지 않지만 결정을 투명하게 만든다. "대표가 하고 싶어서" 맞지 않는 과제를 선택하는 것을 막고, 팀이 같은 기준으로 토론하게 한다. 단, 치명적 결격(자격 불가·현금 불가)은 점수와 무관하게 포기 — 합산으로 가려선 안 된다.

3.1.9 연중 탐색 캘린더 — 분기별로 무엇을 하나

"연중 발굴"(3.1.1.1)을 막연한 다짐이 아니라 달력에 박힌 루틴으로 만든다. 아래는 가상의 연간 흐름이다(부처·사업마다 일정이 다르므로 시점·일정 확인 필요, BK-03).

견해: 캘린더의 핵심은 공고 마감에 휘둘리지 않는 것이다. 1분기에 사업 지도를 그려 두면, 공고가 떴을 때 "이것이 우리가 1분기에 점찍은 그 사업"이라며 즉시 움직인다. 캘린더 없이 그때그때 공고를 좇으면 늘 마감에 쫓겨 완성도가 낮은 제안만 낸다.

3.1.9.1 공고 모니터링 실무 — 놓치지 않고 포착하는 법

후보 사업을 정했어도 공고를 놓치면 끝이다. 모니터링을 시스템화한다.

• 채널 고정: 본인 분야 전문기관(1.2) 공고란, 통합 공고 창구(IRIS·NTIS 등 — 현재 명칭 확인 필요), 중기 전용 포털을 즐겨찾기·구독으로 고정. 알림 기능이 있으면 등록.
• 주기 점검: 주 1회 이상 정기 점검(공고는 수시로 뜨고 마감이 짧다, 3.1.1). 담당자를 정해 책임을 부여.
• 키워드 정찰: NTIS·공고 창구에서 우리 분야 키워드로 검색·저장. 신규 공고가 키워드에 걸리게.
• 예고 포착: 정식 공고 전 사전예고·RFI(정보요청)·공청회가 나오면 그것이 가장 빠른 신호다 — 미리 준비 착수.

공고 모니터링 책임표(가상 틀):

견해: "좋은 공고를 놓쳐서 못 냈다"는 가장 아까운 실패다. 모니터링은 개인의 부지런함이 아니라 담당·주기·알림이 박힌 시스템으로 굴려야 빠지지 않는다. 흔한 실수: 한 사람의 머릿속에만 있는 모니터링은 그 사람이 바쁘면 끊긴다.

3.1.10 RFP 한 줄씩 해부 — 여섯 렌즈로 읽기

RFP 부합 점검표(3.1.4)가 "맞나 안 맞나"의 판정이라면, 이 절은 그 전에 RFP 문장을 어떻게 분해해 읽는가다. 한 문단도 흘리지 말고 여섯 렌즈로 뜯는다.

각 렌즈로 RFP를 통과시키면, 막연한 "할 수 있을 것 같다"가 문장 단위 근거로 바뀐다.

3.1.10.1 렌즈별 해부 — 무엇을 캐내나

• 렌즈① 목적: "왜 이 돈을 푸나"를 한 문장으로 요약해 본다. 그 문장이 곧 평가의 채점 방향(0.1.2)이다. 우리 제안이 그 목적에 답하는지가 1차 관문.
• 렌즈② 자격: 주체(중소 전용? 컨소시엄 필수?)·요건(매출·업력·인증)·제한(참여제한·중복, 2.1.6)을 추출. 여기서 막히면 끝(3.1.3).
• 렌즈③ 배점: 평가표가 공개되면 배점이 큰 항목을 식별. "기술성 40 / 사업화 30 / 수행능력 20 / 기타 10"이면 제안서 무게중심을 거기 둔다(3.5). 배점은 사업마다 다름(확인 필요).
• 렌즈④ 필수산출물: "최종 산출물로 무엇을 제출/달성해야 하나"를 목록화. 시제품·인증·논문·특허·실증 등. 빠뜨리면 미흡.
• 렌즈⑤ 정량목표: 성능·규격 수치와 그것을 어떻게 측정·증빙하나까지 확인. 측정 방법이 모호하면 사전 질의(3.1.5).
• 렌즈⑥ 제외요건: 결격·중복지원 제한·범위 이탈·금지 비목 등. 있으면 탈락 또는 감점.

RFP 한 줄 해부 워크시트(가상 틀):

견해: RFP를 "읽었다"는 것은 분위기를 파악한 것이 아니라 모든 요구 문장에 우리 대응을 붙였다는 뜻이다. 워크시트가 다 채워지지 않으면 아직 RFP를 읽은 것이 아니다. 이 워크시트는 그대로 제안서(3.3·6.1)의 목차·근거 자료가 된다.

3.1.10.2 지정공모 RFP 뒤의 기획의도 읽기

지정공모(1.3.1)의 RFP는 정부·기획위원이 이미 상정한 그림이 있다. 문장 뒤의 의도를 읽으면 승산이 오른다.

• 특정 수치·사양의 출처: RFP가 콕 집은 성능·규격은 대개 상정한 활용처·수요가 있다. "왜 하필 이 수치인가"를 역추적하면 평가위원이 보고 싶은 시나리오가 보인다.
• 표현의 강약: "~할 수 있다"(권장)와 "~하여야 한다"(필수)를 구분. 필수는 빠뜨리면 탈락, 권장은 차별화 여지.
• 기존 사업·로드맵과의 연결: 그 RFP가 상위 정책·이전 사업의 연장인지 본다(NTIS로 선행 확인, 1.4·3.1.6). 연장선이면 "그 맥락을 이해한 제안"이 강하다.
• 함정 — 과잉 해석: 의도를 추측해 RFP에 없는 것을 지어내면 범위 이탈(렌즈⑥)이 된다. 의도 읽기는 RFP 문장 안에서 무게중심을 두는 것이지, 없는 요구를 만드는 것이 아니다. 불확실하면 사전 질의(3.1.5).

견해: 지정공모는 "정부가 원하는 답이 정해져 있는 시험"에 가깝다. RFP 문장을 충실히 따르되, 그 뒤의 활용 시나리오에 답하는 제안이 같은 사양을 적은 경쟁자를 이긴다. 단, 의도 읽기는 어디까지나 가설이므로 핵심은 질의로 확정한다(추측 단정 금지, BK-03).

3.1.11 가상 RFP 한 건을 끝까지 해부 — 여섯 렌즈 워크스루

여섯 렌즈(3.1.10)와 부합 점검표(3.1.4)를 실제 문서 한 건에 적용하면 어떤 모습인지, 가상의 RFP 요지를 놓고 끝까지 펼쳐 본다. 아래 RFP·수치·결과는 모두 가상이며 설명용이다 — 실제 사업의 자격·배점·정량목표·일정은 공고문마다 다르므로 확인 필요(BK-03).

3.1.11.1 가상 RFP 전문(요지)

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 [가상] ○○부 20XX년 △△산업 핵심부품 국산화 지원사업 공고
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 1. 사업 목적
    수입 의존도가 높은 △△산업용 핵심부품 P를 국산화하여
    공급망 안정화와 수출 경쟁력 제고에 기여한다.

 2. 지원 내용(RFP, 지정공모)
    · 부품 P의 국산 양산기술 개발
    · 목표: 성능지표 X ≥ 95(현 수입품 대비 동등 이상),
            국산화율 ≥ 70%, 단가 수입품 대비 80% 이하
    · 수요처 실증을 통한 양산 적용 검증 포함

 3. 신청 자격
    · 주관: 중소·중견기업(대학·출연연 주관 불가)
    · 컨소시엄: 수요기업 1개 이상 참여 필수
    · 참여제한·국가연구비 환수 미이행 기관 신청 불가

 4. 지원 규모·기간
    · 과제당 정부지원연구개발비 연 ○억 원 내외, 총 3년(가상)
    · 기관부담연구개발비(현금/현물) 비율은 기관유형별 적용

 5. 평가 지표(가상 배점)
    · 기술개발 목표·내용 40 / 사업화·수요연계 30
    · 수행능력·체계 20 / 기대효과 10

 6. 의무·특이사항
    · 성공 시 기술료 납부, 양산·구매 실적 보고 의무
    · 동일·유사 내용 타 사업 중복지원 시 선정 취소

 7. 제출·마감
    · 연구개발계획서 등 지정 서식, 마감 D-day(가상)
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이제 이 한 장을 여섯 렌즈로 통과시킨다.

3.1.11.2 여섯 렌즈 통과 — 문장마다 대응 붙이기

RFP 한 줄 해부 워크시트(가상 — 위 공고에 적용):

판정 메모:

• 렌즈①·②(목적·자격): 목적 부합·주관 자격은 통과. 단 수요기업 필수가 자격 조건이므로, 수요처 미확보 상태로는 신청 자체가 불완전 → 최우선 보완 대상.
• 렌즈③(배점): 기술개발(40)이 최대지만 사업화·수요연계(30)도 큼. 합치면 70점이 "기술을 만들어 실제로 팔린다"에 걸려 있다 → 제안서 무게중심을 거기 둔다(3.5).
• 렌즈⑤(정량목표): 성능 X가 현재 90 수준으로 목표 95에 미달(△). 이것이 이 과제의 핵심 취약점이다 → 신청 전 예비실험으로 95 근접 데이터를 확보하거나(3.1.4.1), 달성 경로를 설득력 있게 제시해야 한다. 국산화율·단가는 산출 근거 문서가 있어야 정량목표를 주장할 수 있다.
• 렌즈⑥(제외): 중복지원·참여제한이라는 두 위험 요소. NTIS 선행점검(3.1.6)과 파트너 결격 확인(3.2.10.2)으로 사전에 밟지 않게 한다.

3.1.11.3 부합 점검표로 환산 — △·✗ 작업목록

여섯 렌즈 결과를 3.1.4 부합 점검표로 옮기면, "맞나"가 아니라 "무엇을 신청 전에 메우나"의 작업목록이 된다.

RFP 부합 점검표(가상 — 위 공고):

견해: 이 표를 보면 이 과제의 결정적 작업이 두 가지임이 드러난다 — ① 성능 X를 95에 근접시키는 예비실험(기술 핵심 취약점), ② 수요기업 확보(자격이자 30점 배점). 이 둘을 마감 전에 못 메우면 승산이 낮다. 즉 부합 점검표는 "지원할까"를 넘어 "마감까지 무엇부터 할까"의 우선순위를 준다. ✗(수요기업)는 자격 미충족이므로 점수 이전의 문제다 — 못 메우면 진행 자체가 무의미하다(3.1.3).

3.1.12 go/no-go 스코어카드를 실제로 채운 예 — 결정까지

지원 결정 스코어카드(3.1.7.1)를 위 가상 RFP에 실제 점수를 매겨 끝까지 시뮬레이션해 본다. 점수·가중치·임계값은 모두 가상이며 회사가 정하는 값이다.

3.1.12.1 점수 채우기 — 근거를 붙여서

지원 결정 스코어카드(가상 — 위 △△산업 부품 국산화 공고):

(예시 임계값: 35↑ 진행 / 25~34 조건부 / 24↓ 포기 — 회사가 정함)

합계 38은 임계값상 "진행"이다. 하지만 합산으로 끝내면 안 된다 — 스코어카드의 함정을 짚는다.

3.1.12.2 합산 너머 — 치명적 결격·조건부 판정

• 치명적 결격 우선 확인(점수와 무관): 합계가 아무리 높아도 ① 주관 자격 미달, ② 현금 매칭 불가, ③ 파트너 참여제한이면 점수와 상관없이 no-go(3.1.7.1). 위 예에서는 주관 자격 ○, 현금 감당 ○이므로 결격은 없다. 다만 수요기업 미확보(✗)는 자격 조건이므로, 이것이 마감까지 안 풀리면 38점이어도 신청 불가다.
• 승산 3점의 의미: 승산이 중간(3)인 이유는 성능 △·수요 ✗ 때문이다. 이 둘은 신청 전에 ○로 바꿀 수 있는 변수(3.1.4.1)이므로, 보완하면 승산 점수가 오른다. 즉 스코어카드는 한 번 찍고 끝이 아니라 보완 작업 후 다시 채점해야 한다.

견해: 스코어카드의 가치는 "몇 점이냐"가 아니라 "어디가 약하고 그것이 메울 수 있는 약점이냐"를 드러내는 데 있다. 38점이라는 숫자보다, 그 38을 만든 "승산 3"의 내용(성능·수요)이 신청 전에 손댈 수 있는 것인지가 실질적 결정 변수다. 메울 수 있으면 보완 후 진행, 핵심을 못 메우면(특히 자격 ✗) 점수와 무관하게 포기 — 이것이 스코어카드를 "감(感)의 정당화"가 아니라 "투명한 결정 도구"로 쓰는 법이다(3.1.7).

3.1.12.3 조건부 판정의 출구 설계 — "언제 접나"

스코어카드가 "조건부 진행"을 가리키면, 무엇이 충족되면 가고 무엇이 안 되면 접는지 출구를 미리 정해 둔다. 안 그러면 매몰비용에 끌려 끝까지 매달리다 마감에 부실 제안을 낸다.

 조건부 진행의 출구 기준(가상 틀)
 진행 조건(모두 충족 시 go):
   · D-10까지 수요기업 LOI 1건 이상 확보
   · D-7까지 성능 X 예비 데이터 92 이상 + 95 달성 경로 확정
 철수 기준(하나라도 해당 시 no-go):
   · 마감까지 수요기업 확보 불가(자격 미충족)
   · 예비실험에서 성능 한계가 명확(달성 경로 없음)

견해: 조건부 진행의 가장 흔한 실패는 출구 없이 "일단 써 보자"로 시작해 발을 못 빼는 것이다. 들인 시간이 아까워 부실한 채로 제출하면, 떨어지는 데다 다음 회차 재도전 카드까지 약해진다(같은 사업에 부실 이력). 미리 "이것이 안 되면 접는다"를 정해 두면, 자원을 더 승산 높은 다른 공고(3.1.1.2 비교표)로 돌릴 수 있다.

3.1.13 탐색·판단 Q&A — 실무에서 자주 막히는 질문

아래 답은 일반 원칙이며, 구체 자격·배점·일정·중복 판정은 사업·시점마다 다르므로 공고문·전문기관 확인이 최종이다(BK-03).

3.1.13.1 공고·자격에 관한 질문

• Q. 공고가 떴는데 마감이 3주뿐이다. 지금부터 준비해 될까?

A. 백지에서 3주면 대개 부실해진다. 다만 그 사업을 연중 발굴(3.1.1.1)으로 미리 점찍어 후보 사업 비교표(3.1.1.2)에 올려 두고 컨소시엄·예비결과를 예열해 뒀다면 3주로도 완성도를 낼 수 있다. 핵심은 "공고를 보고 시작하느냐"가 아니라 "공고 전에 얼마나 준비됐느냐"다. 백지 상태라면 이번엔 무리하지 말고 다음 회차를 노리며 지금부터 예열한다.

• Q. 자격이 '중소·중견'인데 우리가 중견 경계에 걸쳐 애매하다.

A. 추측으로 신청하지 말고 사전 질의(3.1.5)로 확정해 문서로 남긴다. 기업 규모 판정은 기준일·산정방식에 따라 갈릴 수 있어(확인 필요), "아마 될 것"으로 진행했다가 자격 미달로 탈락하면 노력이 전부 헛되이 사라진다. 자격은 점수가 아니라 통과/탈락의 문제다(3.1.3).

• Q. RFP의 정량목표(예: 성능 95)를 우리가 지금은 90밖에 못 낸다. 목표를 95로 적어도 되나?

A. 제안서에 95를 적는 것 자체는 가능하나, 달성 근거 없이 적으면 평가에서 의심받고 수행 중 미달 부담을 진다. 신청 전 예비실험으로 92~94 근접 데이터를 확보하고 "남은 갭을 어떻게 메우는지" 경로를 보이면 설득력이 산다(3.1.4.1·3.3.4). 반대로 과잉 약속(예: 98)은 달성 부담만 키우니 RFP 요구 수준에 맞춘다(3.1.4).

3.1.13.2 중복·전략 판단에 관한 질문

• Q. NTIS에서 우리 주제와 비슷한 선행과제를 찾았다. 포기해야 하나?

A. 곧장 포기할 일은 아니다. 차별화 3수(3.1.6.1) — 각도(다른 기술경로)·단계(기초→상용화)·범위(다른 응용)로 차별점을 세운다. 단 차별점이 약해 사실상 같은 내용이면 중복지원 제한(3.1.6)에 걸리니 정직하게 주제를 조정한다. "비슷한 것이 이미 있다"는 위협이자, 검증된 방향이라는 정당성의 근거이기도 하다(양면).

• Q. 우리 회사가 이미 받은 과제와 새 공고 내용이 일부 겹친다.

A. 자기 과제와의 중복이 더 위험할 수 있다 — 둘 다 환수·취소 위험에 노출된다(3.1.6). 겹치는 범위를 명확히 분리(목표·산출물·기간을 구분)하거나, 분리가 어려우면 한쪽을 접는다. 모호하면 사전 질의로 확인하고 문서로 남긴다.

• Q. 스코어카드 합계는 낮은데 대표가 '전략적으로 꼭 해야 한다'고 한다.

A. 스코어카드(3.1.12)는 정답이 아니라 토론의 공통 기준이다. 대표의 전략 판단이 옳다면 그것은 "전략 적합도" 점수에 반영돼야 한다 — 점수가 낮은데 전략적으로 중요하다면, 그 항목 점수나 가중치를 재논의한다. 단 치명적 결격(자격·현금·참여제한)은 전략으로 덮을 수 없다(3.1.12.2). "대표가 하고 싶어서" 맞지 않는 과제를 선택하는 것을 막는 것이 스코어카드의 본래 목적이다(3.1.7.1).

• Q. 적합한 공고가 두 개 동시에 떴다. 둘 다 낼까?

A. 자원이 분산되면 둘 다 부실해져 둘 다 떨어지는 것이 흔하다(3.1.1.2). 후보 비교표로 적합도·승산·부담을 견줘 1~2개에 집중한다. 다만 인력·예비결과가 충분해 둘 다 완성도를 낼 수 있다면 병행도 가능하다 — 판단 기준은 "각각을 합격선까지 끌어올릴 여력이 있는가"다. 애매하면 승산 높은 하나에 집중하는 편이 기대값이 높다.

3.1.14 사전 컨설팅·기획지원 활용 — 혼자 헤매지 마라

처음 국가R&D에 진입하는 기업·실무자(BK-02의 2차 독자)는 공고·서식·제도가 낯설어 혼자 헤매다 마감을 넘기거나 부실 제안을 낸다. 그러나 진입 자체를 돕는 사전 지원 채널이 존재하는 경우가 많다 — 이를 모르면 받을 수 있는 도움을 안 받고 시작한다. 존재 여부·명칭·대상·비용은 부처·전문기관·지역·시점마다 다르므로 반드시 확인한다(BK-03). 아래는 "어떤 종류의 도움이 있고 어떻게 찾나"의 일반 틀이다.

3.1.14.1 진입을 돕는 채널의 갈래 — 무엇을 누가 돕나

견해: 진입 지원은 크게 ① 공식 안내(전문기관 질의·설명회 — 무료이고 가장 정확, 3.1.5)와 ② 기획·연계 지원(지역·중기 창구·산학협력단)으로 나뉜다. 처음이라면 ①을 먼저, 그다음 본인 주체(지역기업·대학 연계 등)에 맞는 ②를 찾는다. 이 채널들은 탐색 단계(3.1.1)에서 "어디서 찾나"와 함께 확인한다.

3.1.14.2 활용의 원칙과 함정 — 도움은 받되 주체는 우리

함정:

• 대필 의존의 균열: 외부의 작성 지원을 받더라도 PI가 모든 핵심 수치·논리를 자기 말로 설명할 수 있어야 한다. 전부 대필은 발표·질의에서 드러난다(3.3.8, 3.5.4.2, 2.4.7).
• 사설 컨설팅의 비용·실효: 유료 컨설팅의 품질·비용은 천차만별이다. 공식 채널(전문기관 질의·설명회)이 가장 정확하고 무료라는 점을 먼저 활용하고, 유료는 비용 대비 실효를 따져 신중히 선택한다(추측 단정 금지 — 효과는 사례마다 다름).
• 마감과 상담 시점: 상담·기획지원은 시간이 걸린다. 공고 마감에 임박해 찾으면 늦다 — 연중 탐색 루틴(3.1.1.1)에서 미리 채널을 확보해 둔다.

견해: 진입 지원의 핵심 원칙은 "도움은 받되 과제의 주체는 우리"다. 컨설팅·기획지원은 방향을 설정해 주고 행정 부담을 덜어 주지만, 과제를 수행하고 평가받고 책임지는 것은 결국 우리다. 처음일수록 공식 채널(3.1.5, 1.2.4)을 적극 쓰되, 외주에 전부 기대지 말고 내부 역량을 같이 키우는 기회로 삼는다(2.4.2). 존재·명칭·대상은 사업·지역·시점마다 다르므로 본인 분야 전문기관·지역 거점에 직접 확인한다(BK-03).

3.1.15 "지원한다"를 정한 다음 — 내부 품의와 제안 일정 역산

스코어카드(3.1.12)가 go를 가리켜도, 거기서 바로 계획서 쓰기(3.3)로 건너뛰면 막힌다. 그 사이에 두 가지를 먼저 닫아야 한다 — ① 현금매칭·인력·시간을 회사가 실제로 내주겠다는 내부 결정(품의·자원 배분), ② 마감에서 거꾸로 설계한 제안 작성 일정과 집필 역할분담. 이 절이 "지원 결정(3.1)"과 "계획서 작성(3.3)" 사이의 빈 구간을 메운다. (대기업의 사내 정렬은 2.3.4.1, 시스템 제출의 D-day 타임라인은 1.4.2.1 — 이 절은 그 둘과 달리, 중소·창업 기업의 기획·제안 담당자가 제안 작업 자체를 착수하는 단계다.)

3.1.15.1 내부 품의 — "스코어카드를 결재로 바꾼다"

go/no-go 스코어카드(3.1.12)는 담당자의 분석이지, 회사의 약속이 아니다. 현금매칭·인력·시간은 대표(또는 의사결정권자)의 승인이 있어야 실제 자원이 된다. 작은 회사일수록 "일단 쓰고 나중에 보고"로 시작했다가, 막상 협약 단계에서 현금이 없거나 PI 시간이 안 나 무너진다(2.4.11.3의 매칭 현금 함정과 직결).

품의(내부 승인 요청)에 담을 것 — 받는 돈이 아니라 순효과로 보고한다(대기업의 2.3.1.1과 같은 원칙):

제안 착수 품의서(가상 틀 — 서식은 회사마다 다름):

견해: 품의의 핵심은 "공돈 ○억 받는다"가 아니라 "회사 현금 ○천만과 PI 시간을 걸고 ○억을 노린다"로 정직하게 보고하는 것이다(2.3.1.1의 대기업 함정이 중소에도 그대로 적용된다). 그래야 ① 대표가 현금매칭 재원을 미리 마련하고(2.4.11.3), ② 선정 후 "왜 우리 돈이 나가나"라는 뒷말이 없으며, ③ 출구 기준(3.1.12.3)에 회사가 미리 합의해 매몰비용에 끌려가지 않는다. 1인이 결정하는 작은 회사라도, 이 한 장을 명시적으로 써 두면 나중에 자원이 말랐을 때 돌아볼 근거가 된다(A.2.14의 "내부 의사결정 기록").

함정 — 현금매칭 재원의 실재 확인: 품의에서 가장 자주 비는 칸이 "현금매칭을 어느 통장에서 대나"다. 정부지원금은 보통 협약 후 들어오는데 매칭 현금은 먼저 필요할 수 있어, 자금 흐름의 미스매치가 생긴다(2.4.11.3). "매출로 대겠지"가 아니라 시점별 현금 소요를 품의에 적어 재무가 미리 준비하게 한다.

3.1.15.2 제안 일정 역산 — 마감에서 거꾸로 설계한다

제출 시스템의 D-day 타임라인(1.4.2.1)은 "다 쓴 문서를 사고 없이 제출하는" 일정이다. 그 앞 단계 — 문서를 만들어 내는 일정 — 이 비면, D-2에 올릴 완성본이 없다. 마감에서 거꾸로 일정을 확정한다(모든 날짜는 가상, 공고 마감·작업량에 따라 다름 — 확인 필요).

제안 작성 일정(마감 D-day에서 역산, 가상 틀):

견해: 역산 일정의 두 핵심 취약점은 뒤가 아니라 앞에 있다. ① 외부 입력(D-14) — 컨소시엄 파트너의 분담 작성분·수요기업 LOI·위탁 견적은 우리가 통제 못 하므로 가장 일찍 명시하고 독촉한다(1.4.8.2, 3.2). ② 신청 전 보완(맨 앞) — 예비실험 데이터나 수요처 확약(3.1.4.1)은 마감 직전에 시작하면 못 끝낸다. 초보 팀의 전형적 실패는 "글쓰기"에만 일정을 설정하고, 외부 입력과 실체 보완을 빠뜨려 마감 1주 전에 "LOI가 없다", "예비데이터가 없다"를 깨닫는 것이다. 거꾸로 설계하면 그 두 가지가 일정의 맨 앞으로 나온다.

함정 — 내부 검토(레드팀) 시간을 일정에 넣기: 가장 자주 생략되는 칸이 D-7의 자체 검토다. 마감에 쫓기면 "쓴 것을 그대로 제출"하는데, 자가 채점(3.3.15)·5분 설명 테스트(3.3.13.1)는 가장 값싸게 점수 새는 곳을 찾는 단계다. 검토에서 고칠 시간(D-7→D-4)까지 일정에 넣어야 검토가 의미를 가진다 — 검토만 하고 고칠 시간이 없으면 안 한 것과 같다.

3.1.15.3 집필 역할분담 — "누가 어느 절을 쓰나"

여러 명이 한 계획서를 쓰면, 분담을 안 정할 때 ① 빈 절(아무도 안 씀)과 ② 절 간 모순(따로 씀, 3.3.2.1)이 동시에 생긴다. 컨소시엄이면 더 심하다 — 기관마다 자기 부분만 쓰면 한 문서로 안 붙는다.

집필 분담표(가상 틀 — 계획서 절 ↔ 담당 ↔ 마감):

견해: 분담에서 반드시 한 명을 "총괄(통합·정합 담당)"으로 둔다. 여러 손이 쓴 글은 용어·수치·논리가 어긋나기 마련이고(3.3.2.1, 3.4.11.1), 이를 한 사람이 끝까지 꿰매지 않으면 "절들이 서로 어긋나는" 떨어지는 계획서(3.3.13 ④)가 된다. 기획·제안 담당자의 실질적 역할은 자기 절을 쓰는 것보다 전체를 한 줄의 논리로 묶고 외부 입력을 제때 받아 내는 총괄이다. 1~2인 회사라면 한 사람이 다 쓰더라도, "초안 → 하루 묵힘 → 평가위원의 눈으로 재검토"의 분리를 시간으로라도 만든다(3.3.8.1).

함정 — 대필·외주를 분담에 넣을 때: 외부 작성 지원(3.1.14.2)을 한 칸 맡기더라도, 그 절의 핵심 수치·논리는 PI가 자기 말로 설명할 수 있어야 한다. 대필 절은 발표·질의에서 드러난다(2.4.7.1, 3.5.4.2). 분담표의 "담당"이 외주여도, "내용 책임"은 반드시 내부의 누군가로 남긴다.

3.1.16 같은 기술, 여러 개의 문 — 어느 사업으로 들어갈까

후보 사업 비교표(3.1.1.2)는 서로 다른 주제의 공고들 중 무엇에 집중할지를 고르는 도구였다. 그러나 실무에서 더 까다로운 결정은 따로 있다 — 우리가 하려는 거의 같은 기술 개발을, A부처 사업으로 낼지, B부처 사업으로 낼지, 같은 부처의 소형·대형 트랙 중 어디로 낼지다. 같은 기술이라도 어느 문으로 들어가느냐에 따라 매칭 부담·승산·기술료·후속 연계가 크게 갈린다. 이 절은 "같은 목적지, 여러 입구" 중 최적 입구를 수치로 고르는 법이다.

3.1.16.1 왜 같은 기술이 여러 문에 걸리나 — 메커니즘

국가R&D는 부처·전문기관·사업이 목적·대상은 달라도 기술 영역은 겹치게 설계되는 경우가 많다. 예를 들어 어떤 부품 국산화 기술 하나는 ① 산업 경쟁력(산업부 계열) ② 중소기업 기술혁신(중기부 계열) ③ 원천·기초 연계(과기정통부 계열) ④ 지역 전략산업(지자체·TP)의 어느 렌즈로도 포장될 수 있다. 같은 기술을 각 사업의 목적 언어로 다시 쓰면, 여러 문이 동시에 열린다.

이것이 기회이자 함정이다 — 잘 고르면 가장 유리한 조건의 문으로 들어가지만, 아무 문이나 잡으면 매칭이 과하거나 승산이 낮은 문에 헛되이 힘을 쓴다. 더 위험한 것은 여러 문에 동시에 같은 내용을 내는 것 — 중복지원 제한(3.1.6)에 걸린다. 그러니 문을 동시에 두드릴 것이 아니라 하나를 골라야 한다.

3.1.16.2 문(門) 비교 매트릭스 — 같은 기술을 여러 사업 기준으로

후보 사업 비교표(3.1.1.2)와 달리, 여기서는 행이 "사업"이 아니라 "같은 기술이 들어갈 수 있는 문"이고, 열이 그 문의 조건이다. 같은 기술을 각 문의 목적 언어로 재포장했을 때를 가정해 채운다(모든 수치는 가상·예시, 실제 매칭·배점·규모는 사업마다 다름 — 확인 필요, BK-03).

우리 기술: "부품 P 국산화 양산기술" — 들어갈 수 있는 문 비교(가상):

각 문은 같은 기술을 받아 주지만 조건이 다르다 — A는 규모는 크나 현금 부담·경쟁이 크고, B는 중소 전용이라 매칭이 유리하고 승산이 높으나 규모가 중간이며, C는 원천·기초 색이 강해 양산 중심인 우리 기술과 목적이 어긋나고(재포장이 무리), D는 지역에 묶인다.

3.1.16.3 가중 스코어로 최적 문 고르기 — 끝까지 계산

문 비교 매트릭스의 정성 등급을 점수화해 최적 문을 정한다. go/no-go 스코어카드(3.1.12)가 "이 한 사업을 할까"였다면, 이것은 "여러 문 중 어느 것이 가장 유리한가"의 상대 비교다. 가중치는 회사 상황에 따라 다르다(가상 예).

문별 가중 스코어(가상 — 5점 척도, 가중치는 회사가 정함). 가중치: 목적부합×3 현금매칭(역)×3 규모×1 승산×3 후속연계×2.

→ 최적 문: B(중기부 中, 합계 50). 차선: A(45) — 규모·후속이 크나 현금·승산에서 B에 밀림.

해설:

• 현금매칭은 역점수(부담이 낮을수록 고점)로 넣는다 — 부담이 큰 A가 여기서 감점된다.
• B가 1위인 이유: 중소 전용이라 매칭이 유리(5)하고 승산이 높으며(4), 목적도 재포장이 자연스럽다(4). 규모가 A보다 작은 것이 유일한 약점인데, 가중치(×1)가 낮아 결과를 못 뒤집는다.
• C가 꼴찌인 이유: 우리 기술은 양산 중심인데 C는 원천·기초 색이 강해 목적 부합이 무리(2)다. 억지로 기초로 재포장하면 평가에서 "이것이 왜 원천연구인가"로 감점된다 — 재포장에는 한계가 있다(3.1.16.4).

3.1.16.4 재포장의 한계와 정직성 — "어느 문이든 들어가진다"는 착각

같은 기술을 여러 목적 언어로 재포장할 수 있다고 해서, 아무 문에나 자연스럽게 맞는 것은 아니다. 재포장이 무리하면 평가에서 드러난다.

• 목적-기술 정합의 한계(C의 경우): 양산기술을 "원천·기초 연구"로 포장하면, 평가위원은 "양산 과제를 왜 기초 사업에 냈나"를 묻는다. 재포장은 같은 기술의 다른 측면을 강조하는 것이지, 기술의 성격 자체를 바꾸는 것이 아니다. 양산 색이 강한 기술은 사업화·산업 트랙의 문이 자연스럽다.
• 승산과 목적부합의 곱셈 관계: 목적부합이 낮은 문은 승산도 따라 낮아진다(둘은 독립이 아니다). C가 목적부합 2·승산 2로 동반 추락한 것이 그 예다.
• 단 하나의 문만 고른다: 같은 내용을 여러 문에 동시에 내면 중복지원 제한(3.1.6)에 걸린다. 스코어로 1위 문 하나에 집중하고, 떨어지면 다음 회차에 차선 문(여기선 A)으로 재도전하는 것이 정석이다. 단, "떨어진 뒤 다른 문 재도전"도 내용이 사실상 같으면 차별화(3.1.6.1)가 필요하다.

견해: "같은 기술이니 아무 사업에나 내면 된다"는 흔한 착각이 자원을 분산시키고 매칭·승산이 낮은 문에 헛되이 힘을 쓰게 한다. 문 비교 매트릭스의 핵심은 재포장 가능한 여러 문 중, 목적이 가장 자연스럽게 맞고(억지 포장 아님) 조건이 유리한 단 하나를 골라 집중하는 것이다. 이때 "후속 연계"(이 사업을 발판으로 다음 큰 사업으로 갈 수 있는가)까지 보면, 당장의 규모보다 사다리의 첫 칸으로 적절한 문이 보인다.

3.1.17 공고에 안 적힌 것을 캐는 사전 질의서 — 실제 문안과 답변 해석

사전 질의(3.1.5)와 좋은 질의 작성법(1.2.4.1)은 "왜·언제 묻나"를 다뤘다. 이 절은 한 걸음 더 들어가 실제로 어떻게 쓰는가다 — 공고문에 안 적힌 결정적 정보를, 답변을 받아 낼 수 있는 형태로 묻는 질의서 문안(가상)과, 돌아온 답을 어떻게 해석해 의사결정에 쓰는가.

3.1.17.1 공고에 "일부러" 안 적히는 것들 — 무엇을 캐야 하나

공고문은 모든 것을 적지 않는다. 분량·재량·미확정 때문에 비는 칸이 있고, 그 빈칸이 종종 당락을 가른다. 무엇을 캐야 하는지부터 안다.

핵심: 이 빈칸들을 추측으로 메우면 신청서가 어긋난다. 어떤 것은 사전 질의로 직접 캘 수 있고(자격·비목·측정법), 어떤 것은 질의로는 안 나오니 우회로(NTIS 과거 데이터, 설명회)로 추정한다.

3.1.17.2 좋은 질의서 문안 — 닫힌 질문으로 "확약"을 받는다

질의의 목적은 나중에 근거가 되는 답을 문서로 받는 것이다. 그러려면 답변자가 빠져나갈 수 없는 닫힌 형태(예/아니오, 또는 구체 수치)로 물어야 한다. 열린 질문은 원론적 답만 돌아온다.

 [부적절한 질의 — 열린 질문, 원론 답만 옴]
   "당사가 이 사업에 신청 가능한지 알려 주세요."
   → 답: "공고문의 자격 요건을 참고하시기 바랍니다." (무의미)

 [좋은 질의 — 닫힌 질문, 판정을 받아 냄]
   "당사는 직전 사업연도 매출 ○○억, 상시근로자 ○○명으로
    「중소기업기본법」상 중소기업에 해당합니다. 다만 모기업 지분이
    ○○%인 경우 자격에 영향이 있는지 확인 요청드립니다.
    (가) 영향 없음  (나) 영향 있음(사유)  중 회신 바랍니다."
   → 답이 (가)/(나)로 와서 문서 근거가 됨

좋은 질의서 문안의 골격(가상 틀):

 [사전 질의서 — 가상 문안 예]
 ─────────────────────────────────────────────────────────
 사업명: ○○부 △△산업 핵심부품 국산화 지원사업(공고 제○호)
 질의기관: (주)○○ / 담당 ○○○ / 연락처

 질의 1 (자격 — 경계사례 확정)
  당사는 모기업 지분 ○○% 구조입니다. 본 사업 신청자격(중소·중견)에
  해당하는지, 해당 여부를 (가)해당 (나)비해당으로 회신 바랍니다.

 질의 2 (정량목표 — 측정·검증 방법)
  RFP의 "성능 X ≥ 95"에서 X의 측정은 (가)공인시험성적서 (나)자체측정
  중 무엇을 인정합니까? 측정 표준·조건이 지정돼 있습니까?

 질의 3 (비목 — 현물 인정 범위)
  기존 보유 설비의 감가상각분을 현물로 인정받을 수 있습니까?
  인정 가능하다면 산정 기준(취득가/잔존가 등)을 알려 주십시오.

 질의 4 (컨소시엄 — 필수 여부)
  "수요기업 참여"는 (가)필수요건 (나)가점요건 중 무엇입니까?
  미참여 시 신청 자체가 불가합니까, 가점만 못 받습니까?
 ─────────────────────────────────────────────────────────

문안의 원칙: ① 사실관계를 먼저 진술(우리 상황을 구체 수치로)하고 ② 선택지를 제시((가)/(나))해 답을 좁힌다. 그래야 "공고를 참고하라"는 회피를 막고 판정을 받아 낸다. 한 질의에 한 쟁점만 담아(여러 개를 섞으면 일부만 답한다) 번호를 매긴다.

3.1.17.3 돌아온 답을 해석하는 법 — 답변의 무게와 함정

답을 받았다고 끝이 아니다. 그 답이 얼마나 구속력이 있는가, 무엇을 뜻하는가를 읽어야 한다.

해석의 함정:

• "가능하다"≠"가점 받는다": 질의 4에서 "수요기업 미참여도 신청 가능"이라는 답이 와도, 그것은 자격 통과일 뿐 사업화 배점(3.1.11.2의 30점)에서 불리하다는 뜻일 수 있다. 답을 자격 차원과 배점 차원으로 분리해 읽는다.
• 개별 답변의 효력 범위: 사전 질의 답변이 공고문·평가 기준을 뒤집을 수는 없다. 답변과 공고문이 어긋나면 어느 것이 우선인지 다시 확인한다(보통 공식 정정공고가 우선).
• 답을 못 받았을 때의 보수적 가정: 마감까지 답이 안 오면, 불리한 쪽으로 가정해 설계한다. 예: 현물 인정이 불확실하면 현물에 기대지 않는 매칭 구조를 설계한다(3.4). "되겠지"로 설계했다가 안 되면 매칭이 전부 어긋난다.

견해: 사전 질의의 실질적 기술은 "묻는 것"이 아니라 "답을 받아 내는 형태로 묻고, 받은 답의 무게를 정확히 읽는 것"이다. 닫힌 질문으로 판정을 받아 문서로 남기면, 그 답은 나중에 자격 시비·정산 다툼에서 우리를 지키는 근거가 된다(1.1.7). 반대로 열린 질문에 원론 답만 받고 "물어봤다"고 안심하면, 정작 결정적 빈칸은 그대로 추측으로 남는다. 구두 답변은 반드시 요지를 메일로 재확인해 문서화한다 — 구두는 근거가 아니다(1.2.4, 3.1.5).

3.1.18 탐색 정보원·도구 비교 — 어느 출처에서 무엇을 캐나

탐색 채널 목록(3.1.1)과 모니터링 시스템화(3.1.9.1)는 "어디를 보고 어떻게 안 놓치나"를 다뤘다. 그러나 정보원마다 강한 질문과 사각지대가 다르다. 같은 궁금증("올해 우리 분야에 뭐가 있나", "작년엔 누가 받았나", "이 RFP의 측정법은")을 잘못된 출처에 물으면 못 찾거나 틀린 결론을 얻는다. 이 절은 정보원을 무엇에 강하고 무엇에 어두운가로 대조해, 질문별로 어디를 펴야 하는지를 정리한다. (정보원의 명칭·범위·기능은 시점마다 바뀌므로 확인 필요, BK-03.)

3.1.18.1 정보원별 강점·사각지대 대조 — 질문에 맞는 출처

채널을 "다 본다"가 아니라, 각 채널이 답해 주는 질문으로 나눠 쓴다. 아래는 정보원을 강점·사각지대로 대조한 틀이다(명칭·기능 확인 필요).

함정 — 요약·뉴스·사설 정보 서비스를 1차로 착각: 공고를 모아 요약해 주는 사설 서비스·뉴스레터는 빠르고 편하지만, 마감·서식·세부 조건이 누락·왜곡될 수 있다. 편의 도구로는 좋되 1차 확인은 반드시 공식 원공고로 한다 — 요약본만 믿고 신청했다 서식·마감이 어긋나면 즉시 탈락이다(3.1.3). (효과·정확도는 서비스마다 달라 일반화 금지 — BK-03.)

견해: 정보원은 대체재가 아니라 역할 분담이다 — 통합 창구로 지도를 그리고(넓게), 전문기관 누리집으로 원문을 확보하고(정확히), NTIS로 과거를 정찰한다(깊게). 하나만 쓰면 빈다: 통합 창구만 보면 적시성·세부가 늦고, 누리집만 보면 타부처를 놓치고, NTIS만 보면 지금 뜬 공고를 못 본다.

3.1.18.2 한 사실을 여러 출처로 교차 — 단일 출처의 함정

한 출처의 답은 가설이다. 결정적 사실일수록 여러 출처로 교차해 확정한다. 질문별 탐색 동선(가상):

같은 질문, 여러 출처로 교차(단일 출처는 오도한다):

견해: 가장 흔한 탐색 사고는 2차 정보(요약·구전·작년 기억)를 1차로 착각해 신청한 뒤, 마감·자격·서식이 어긋나는 것이다. "확인했다"가 되려면 세 다리를 다 건너야 한다 — 공식 원공고로 사실을 확정하고, NTIS로 맥락을 채우고, 질의로 빈칸을 메운다. 한 출처에서 얻은 답은 그 자체로는 단서일 뿐 결론이 아니다.

3.1.19 붙어도 손해인 공고 거르기 — 역선택 점검

탈락 요인 먼저 보기(3.1.3)는 "우리가 못 붙을 공고"를 걸렀고, 스코어카드(3.1.7·3.1.12)는 "할 만한가"를 양(+)으로 따졌다. 그런데 별개의 위험이 있다 — 자격도 되고 점수도 날 것 같은데, 붙어도 우리가 지는 공고. 구조 자체가 불리해 선정이 곧 손해이거나, 애초에 우리가 들러리인 공고다. 이 절은 그런 함정 공고를 음(−)의 스크린으로 걸러 내는 역선택 점검이다. (아래 신호·수치는 가상·예시이며, 단정의 근거가 아니라 의심·확인의 출발점이다 — 추측을 사실로 말하지 않는다, BK-03.)

3.1.19.1 함정 공고의 유형 — "붙어도 지는" 구조

붙느냐만 보면 안 보이는 함정 유형들이다. 신호로 의심하고, 단정 말고 확인한다(가상 틀).

함정 — 내정·들러리 단정 금지: 사양이 구체적이라고 반드시 내정은 아니다(지정공모는 원래 구체적, 3.1.10.2). 위 신호는 의심의 단서일 뿐 단정의 근거가 아니다. NTIS 과거 수행기관 편중과 사양 근거 질의로 확인하되, 확인되지 않은 내정설을 사실처럼 말하지 않는다(BK-03). 다만 합리적 의심이 강하면, 들러리로 자원을 태우기보다 비켜 가는 것이 선택과 집중이다.

3.1.19.2 역선택 점검표와 사후부검 — 거르고, 배운다

지원 결정 직전에 음(−)의 스크린을 한 번 더 통과시킨다. '예'가 핵심 항목에 걸리면 점수가 높아도 재고한다.

 역선택 점검표(예/아니오 — '예'가 많을수록 비켜 가라, 가상 틀)
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 □ 붙어도 현금매칭·의무를 빼면 순효과가 음(−)인가?      (②③)
 □ 사양·자격이 특정 한 곳만 맞게 지나치게 좁은가?       (①)
 □ 정량목표가 현 기술로 달성 경로가 없는가?             (④)
 □ 중도 상황에서 빠져나올 출구(중단·단계)가 없는가?     (⑤)
 □ 관리·정산 부담이 받는 실익을 초과하는가?             (⑥)
 □ 전략 로드맵과 무관하게 '돈만 보고' 끌리는가?         (3.1.7)
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 → 핵심 항목(②③④)에 '예'가 하나라도 있으면 점수와 무관하게 재고

붙는 데만 집중하다 함정에 들어간 가상 사례를 사후부검으로 본다.

[가상 사후부검] "붙는 데만 집중하다 진 사례"

견해: 초보 수행기관의 시야는 "어떻게 붙나"에 갇혀 "붙은 뒤 우리에게 남는가"를 빼먹는다. 역선택 점검이 그 빈자리를 메운다 — 스코어카드(3.1.12)가 "할 만한가"의 양이라면, 이 점검은 "들어가면 안 되는가"의 음이고, 둘은 같이 돌려야 한다. 특히 ①(내정 의심)은 단정하지 말고 확인하되, 합리적 의심이 크면 들러리로 자원을 태우느니 비켜 가 다른 문(3.1.16)으로 가는 편이 기대값이 높다. 가장 대가가 큰 실수는 함정 공고에 붙는 것이다 — 떨어지면 시간만 잃지만, 함정에 붙으면 매칭·의무·환수까지 떠안는다.

3.1.20 탐색의 규모·빈도 감각 — 얼마나 보고, 거르고, 붙나

연중 발굴(3.1.1.1)과 탐색 캘린더(3.1.9)는 "무엇을 언제 하나"의 루틴을 줬다. 그러나 처음 진입하는 실무자가 못 가진 것은 규모 감각이다 — 1년에 공고를 몇 건이나 마주치고, 그중 몇을 진지하게 보고, 몇을 신청하고, 몇이 붙나. 단계마다 시간은 얼마나 드나. 이 감각이 없으면 ① 한두 건에 모든 것을 걸었다 떨어져 좌절하거나 ② 너무 많은 공고를 좇아 다 부실해진다. 아래 수치는 전부 가상·예시이며 분야·회사·해마다 천차만별이다(BK-03) — 절대값이 아니라 깔때기의 모양과 시간 배분의 개략을 파악하는 용도다.

3.1.20.1 탐색 깔때기 — 인지에서 선정까지

탐색은 넓게 인지해 좁게 신청하는 깔때기다. 각 단계에서 무엇으로 거르는지를 보면, 어디에 힘을 빼고 어디에 모을지가 정해진다.

견해: 깔때기의 입구(인지)는 넓을수록, 출구(신청)는 좁을수록 좋다 — 선택과 집중(3.1.1.2). 처음 진입자의 흔한 실수는 깔때기를 거꾸로 설정하는 것이다: 인지를 좁게(아는 사업만) 하고 신청을 넓게(자격만 되면 다) 한다. 그 결과 좋은 공고를 놓치면서(입구 좁음) 자원은 분산된다(출구 넓음). 모니터링(3.1.9.1)으로 입구를 넓히고, 스코어카드·역선택(3.1.12, 3.1.19)으로 출구를 좁히는 것이 같은 자원으로 승률을 높이는 길이다.

3.1.20.2 단계별 시간 예산 — 어디에 며칠을 쓰나

탐색·제안의 시간은 글쓰기에 몰려 있다고 착각하기 쉽지만, 실제로 가장 긴 칸은 따로 있다(가상 틀).

핵심: 가장 긴 칸은 글쓰기가 아니라 신청 전 실체 보완(예비실험 데이터·수요처 LOI)이다 — 외부·물리 시간이 걸려 압축이 안 된다. 그래서 역산 일정의 맨 앞(3.1.15)에 두고, 글쓰기 일정만 잡다가 마감 1주 전에 "데이터가 없다, LOI가 없다"를 깨닫는 전형적 실패를 피한다. 사전 질의(3.1.17)도 회신이 우리 통제 밖이라 일찍 던져야 한다. 통제 가능한 글쓰기는 뒤로 미룰 수 있지만, 통제 밖의 두 칸(실체 보완·질의 회신)은 앞으로 당긴다.

3.1.20.3 빈도·승률의 현실 감각 — 한 번에 붙는다는 기대를 버린다

처음부터 붙는다는 기대는 비현실적이다 — 재도전이 정상이고, 좋은 사업일수록 경쟁이 세다(구체 승률은 사업·경쟁마다 다름, 확인 필요). 한 사업 한 회차에 모든 것을 걸지 말고, 깔때기를 여러 회차에 걸쳐 굴린다. 떨어진 회차의 분석도 버려지지 않고 자산(3.1.21)으로 남아 다음 회차·다른 문(3.1.16)의 승률을 높인다.

동시에 몇 건을 추진할지의 결정(트레이드오프):

• ① 한 번에 1건 집중 — 완성도 최고, 떨어지면 그 회차가 빈다. 누구에게: 인력 1~2인, 첫 도전(3.1.15).
• ② 2건 병행 — 분산 위험이 있으나 같은 기술을 여러 문(3.1.16)에 낼 때 자산 공유로 효율. 누구에게: 인력 여유가 있고 둘 다 합격선까지 끌어올릴 여력이 있을 때(3.1.13).
• ③ 다건 살포 — 권하지 않는다. 자원이 흩어져 다 부실해진다(3.1.1.2).

견해: 규모 감각의 핵심은 "입구는 넓게 굴리되, 한 회차의 출구는 1~2건으로 좁히고, 결과에 일희일비하지 않는 것"이다. 깔때기를 한 바퀴 돌려 보면 "왜 떨어졌나"가 아니라 "다음 바퀴를 어떻게 더 잘 돌리나"로 시야가 바뀐다 — 그 누적이 자산화(3.1.21)다.

3.1.21 탐색·분석 산출물의 자산화 — 다음 회차를 위한 정찰 라이브러리

탐색·분석 한 회차에서 우리는 많은 문서를 만든다 — RFP 여섯 렌즈 워크시트(3.1.10), 부합 점검표(3.1.4), 사전 질의와 답변(3.1.17), NTIS 정찰 결과(3.1.6), 후보·문 비교(3.1.1.2, 3.1.16), 스코어카드·역선택 점검(3.1.12, 3.1.19). 대부분의 회사는 이것을 한 번 쓰고 버린다 — 떨어지면 전부, 붙어도 폴더 깊이 묻힌다. 그러나 이 산출물은 다음 회차·차기 사업·재도전의 출발 자산이다. 탐색을 매번 백지에서 시작하지 않도록, 산출물을 라이브러리로 모은다.

3.1.21.1 무엇이 자산인가 — 흩어진 산출물을 모은다

탐색에서 나오는 산출물과, 그것이 어디서 다시 쓰이는지를 한눈에 본다(가상 틀).

견해: 자산화의 첫걸음은 거창한 시스템이 아니라 "한 회차가 끝날 때 산출물을 한곳에 넣고 한 줄 회고를 남기는" 습관을 루틴(3.1.9)에 박는 것이다. 흩어진 파일은 자산이 아니다 — 누가, 언제, 어디서 찾을 수 있는지가 정해져야 자산이 된다.

3.1.21.2 자산이 다음 라운드를 어떻게 단축하나

같은 자산이 세 갈래로 재활용된다.

• 재도전(같은 사업 다음 회차): 심사평·탈락 사유 + 직전 분석을 합치면, 백지가 아니라 보완점만 갱신하면 된다. 단 직전 부실 이력이 남지 않게 정직하게 개선한다(3.1.12.3).
• 차기(다른 사업): 분야 정찰표(경쟁·수행기관)와 질의 로그가 그대로 쓰인다 — 새 공고를 만나도 "이 분야는 누가 강하고, 이 전문기관은 무엇을 어떻게 답하더라"가 이미 손에 있다.
• 다른 문(3.1.16): 같은 기술을 다른 사업으로 재포장할 때, 문 비교 매트릭스와 역량 갭이 출발점이 된다.

견해: 자산의 실질적 가치는 시간 단축만이 아니라 일관성과 학습이다 — 결정 기록·체크리스트가 누적되면, 매번 같은 실수(자격 오판·중복 미점검·매칭 과소평가)를 반복하지 않는다. 한 회차의 실패도 "왜 떨어졌나"를 자산에 적어 두면 다음 회차의 승률로 환산된다(3.1.20).

3.1.21.3 자산화의 함정 — 낡은 정보·보안·개인 머릿속

자산은 잘못 쓰면 오히려 해가 된다. 세 함정을 경계한다.

• 낡은 정보: 자격·배점·지원 비율·서식·시스템 명칭은 사업·시점마다 바뀐다(BK-03). 재사용 시 반드시 최신 공고로 재확인한다 — 작년 자산을 그대로 믿으면 어긋난 신청이 된다. 모든 자산에 "작성 시점·확인 필요" 라벨을 붙여, 재사용 때 최신성을 의심하게 한다.
• 보안: NTIS 정찰·경쟁 분석·수요처 정보에는 민감 정보가 섞인다. 공유 폴더 접근 권한과 보안 규정(4.5)을 따른다.
• 개인 머릿속 자산의 증발: 모니터링·정찰이 한 사람 머리에만 있으면 그가 떠나면 끝이다(3.1.9.1과 같은 함정). 반드시 문서·공유 폴더로 꺼낸다.

견해: 자산화는 부지런함이 아니라 시스템이다 — 라벨(시점·확인 필요)·접근 권한·공유 위치라는 세 규율이 있어야, 자산이 "다음 회차를 단축하는 출발점"이지 "낡은 정보로 오도하는 함정"이 되지 않는다. 자산은 정답이 아니라 출발점이라는 원칙(최신 공고가 늘 최종, 3.1.3)을 잊지 않는다.

3.1.8 이 장의 요약 — 다음으로

• 사업은 공고를 기다리지 말고 연중 발굴 — 후보를 미리 추리고 NTIS로 정찰(3.1.1).
• 공고는 탈락 요인부터 빠르게 거른다(자격→RFP→현금→배점→마감, 3.1.3).
• 지정공모는 RFP 부합 점검표로, △·✗는 신청 전 보완 작업목록으로(3.1.4).
• 중복·선행과제는 NTIS로 점검하고 차별화 3수로 대응(3.1.6).
• 지원 여부는 전략·승산·부담·기회비용의 트레이드오프로, 스코어카드로 투명하게(3.1.7).
• go를 정했으면 내부 품의(순효과 보고)와 제안 일정 역산·집필 분담으로 작업에 착수한다(3.1.15).
• 같은 기술이 여러 사업에 걸리면 문 비교 매트릭스로 가중 스코어를 내 가장 유리한 단 하나의 문을 고른다 — 재포장에는 한계가 있다(3.1.16).
• 공고의 빈칸은 닫힌 질문 사전 질의서로 판정을 받아 내고, 돌아온 답의 무게를 정확히 읽어 문서로 남긴다(3.1.17).

다음 장(3.2)은 지원하기로 정한 과제의 컨소시엄을 구성하는 법 — 누구를 어떤 자리에 넣을지를 다룬다.