제3부 과제 진입 — 기획과 선정

3.4 연구개발비 편성 — 직접비·간접비·부담금

연구개발비 편성은 "돈을 얼마 받느냐"가 아니라 "목표를 달성하기 위해 무엇에 얼마가 왜 필요한가를 증명하는 일"이다. 비목 구조를 모르면 과다·과소 편성으로 감점·삭감되고, 수행 중 집행(4.2)·정산(5.4)에서 사고가 난다. 이 장은 편성 단계의 비목 구조·부담금·산출 근거를 다룬다. 실제 집행 규칙은 4.2.

정직 고지: 비목의 명칭·분류·인정 한도·계상 기준은 「연구개발비 사용 기준」과 사업 지침에 따라 다르고 개정이 잦다. 아래는 일반 구조다. 실제 편성은 그 사업의 기준·서식으로 확인한다(확인 필요).

3.4.1 큰 그림 — 연구개발비의 구성

그리고 비목으로 나누면:

두 가지 분류를 동시에 본다: ① 재원(정부지원 vs 기관부담, 현금 vs 현물), ② 비목(직접비 항목 + 간접비). 편성표는 이 둘을 교차해 채운다.

3.4.1.1 편성표를 채우는 순서 — 목표에서 비목으로

편성은 "얼마 줄까"가 아니라 "목표를 이루려면 무엇이 필요한가"에서 시작한다.

견해: 이 순서를 거꾸로(받을 금액을 먼저 정하고 비목을 끼워 맞춤) 하면 근거 없는 예산이 되어 삭감·부적정의 씨앗이 된다(3.4.6).

3.4.2 정부지원과 기관부담(매칭) — 누가 얼마를

2.1.3에서 본 대로, 기관 유형별로 정부지원비율과 부담 비율이 다르고 기관별로 합산된다(2.1.5).

• 정부지원연구개발비: 정부(전문기관)가 지원하는 몫.
• 기관부담연구개발비(매칭): 수행기관이 부담하는 몫. 현금(실제 돈)과 현물(인건비·장비 등 현물 인정분)로 나뉜다.
• 현금 부담의 무게: 현물은 기존 자원 투입으로 인정되지만 현금은 실제로 회사 통장에서 나가는 돈이다. 대기업일수록 현금 비중이 크다(2.3). 중소기업은 현금 부담이 작게 설계되는 경향(2.4). → 현금 매칭을 감당할 수 있는지가 지원 여부의 현실적 관문(3.1.3).

3.4.2.1 현금·현물 배분 예시 — 무엇이 통장에서 나가나

매칭의 현금·현물 구분을 가상 예로 본다(숫자 가상, 확인 필요).

가상: 중소기업 주관, 기관부담 2억

→ "매칭 2억"이지만 실질적 부담은 현금 0.5억

함의: 매칭 총액이 아니라 현금 부분을 보고 감당 여부를 판단한다(2.1.3.1). 현금 재원 확보 계획(자기자금·차입 등)을 미리 세워야 협약 단계에서 막히지 않는다(4.1.3).

3.4.3 인건비 — 가장 크고 가장 까다로운 비목

인건비는 보통 가장 큰 비목이자 사고가 가장 잦은 곳이다(집행은 4.3).

• 현금 인건비 vs 현물 인건비:
  • 신규 채용 연구인력은 현금 인건비로 계상 가능한 경우가 많다(중소기업의 인력 확보 수단, 2.4).
  • 기업의 기존 인력은 현물로 계상하는 것이 일반적(이미 회사가 급여를 주고 있으므로). 대학·출연연은 풀링 등 별도 규칙(2.2.5).
• 참여율 기반 산정: 인건비는 참여연구원의 참여율 × 급여로 산정. 참여율 합·한도 규칙을 지켜야 한다(4.3).
• 함정: 실제 투입 없는 인력 계상, 참여율 부풀리기, 현금/현물 오분류는 정산·점검에서 적발되는 대표 사고(6.3).

3.4.3.1 인건비 산정 예시 — 참여율 × 급여

인건비 편성의 기본 계산(가상·개념, 실제 단가·기준은 확인 필요).

※ 참여율 합은 개인별 100% 이하(타 과제 포함, 4.3.2) ※ 단가·계상기준은 사업 기준 확인 필요

함정: "신규 채용 현금 인건비"는 인력 확보 수단이지만, 채용 요건·시점을 충족해야 인정된다. 또 신규 인력이 실제 과제에 투입돼야 한다(허위 채용은 부정, 4.3.6).

3.4.4 주요 직접비 비목 — 무엇을 담나

(명칭·세부는 기준에 따름 — 확인 필요)

• 연구시설·장비비: 과제 수행에 필요한 장비 구입·임차·제작. 고가 장비는 사용비율·내용연수 안분 등 규칙이 있고, 범용·과다 장비는 삭감 대상.
• 연구재료비: 시약·부품·소재 등 직접 소모. 산출근거(품목·단가·수량)를 구체적으로.
• 연구활동비: 여비, 회의·세미나, 수용비, 시험·분석·인증 수수료 등. 비목별 인정 범위·한도 확인.
• 위탁연구개발비: 위탁기관(대학·출연연 등) 수행 몫(2.1.2). 위탁 비율 상한·간접비 포함 여부 유의.
• 연구수당 등: 참여연구원 보상 성격(사업 기준에 따라 존재·한도 상이).

3.4.4.1 장비비의 함정 — 삭감 1순위

장비비는 평가에서 가장 자주 삭감된다. 삭감을 피하는 편성:

견해: 장비비는 "왜 이 장비가, 이 과제에, 이만큼 필요한가"를 사용비율·안분과 함께 증명해야 한다. 범용 장비(어디나 쓰는 PC·일반 사무기기)나 과제 무관 고가 장비는 삭감된다. 임차·공동활용 대안도 함께 검토했음을 보이면 합리성 점수가 오른다.

3.4.5 간접비 — 공통경비

간접비는 직접비에 기관별 인정 간접비율을 곱해 산정한다(2.2.3). 기관 운영·공통 지원 경비 충당. 연구기관에 특히 중요. 기업은 간접비율·인정 범위가 다를 수 있다(확인 필요). 편성 시 그 사업·기관의 간접비율을 적용한다.

2.2.3이 간접비를 연구기관 재정의 동기(과제를 유치할수록 운영재원이 는다)로 봤다면, 여기서는 편성 실무의 관점에서 본다 — 간접비가 어떻게 계산되고, 어디서 어긋나며, 주체에 따라 무엇이 달라지나.

3.4.5.1 간접비 편성의 실무 — 계산·기관차이·함정

① 계산은 "직접비 × 인정 간접비율"이다 — 어느 직접비인가가 함정이다.

간접비율 자체보다 곱하는 모수(母數)가 무엇인가에서 자주 틀린다. 사업·기관 기준에 따라 간접비 산정 기준이 되는 직접비의 범위가 다르다(확인 필요).

위탁연구개발비를 간접비 모수에 넣느냐 빼느냐만으로도 총액이 흔들린다 — 그 사업의 편성 서식·산정식이 모수를 어떻게 정의했는지 먼저 확인하고 곱한다. 추측으로 "전체 직접비 × 비율"을 적용하면 시스템 입력값과 어긋나 신뢰가 깨진다(3.4.11).

② 주체에 따라 간접비율·인정 범위가 다르다.

견해: 다른 사업·다른 기관의 간접비율을 그대로 복사해 쓰는 것이 가장 흔한 실수다. 간접비율은 기관 고시·사업 지침에서 그해 값을 확인한다(BK-03, 정직성).

③ 간접비는 "무상으로 따라오는 돈"이 아니다.

편성 단계에서 간접비를 "남는 돈"처럼 여기면 수행·정산에서 탈이 난다.

• 용도·정산 규제를 받는다: 간접비도 인정 용도가 정해져 있고 정산 대상이다(5.4). "받으면 끝"이 아니다.
• 삭감되면 같이 준다: 직접비가 삭감되면(3.4.10) 간접비도 모수가 줄어 자동으로 준다 — 운영재원 계획을 직접비 삭감과 연동해 다시 본다.
• 컨소시엄 비용으로 보인다: 기업이 대학을 위탁으로 넣으면 위탁비에 대학 간접비가 가산되어 체감 단가가 오른다(2.2.15.1) — 이를 컨소시엄 예산에 비용으로 반영해 설계한다(3.4.9.2).

함정: 계획서 본문·산출내역·시스템 입력의 간접비 숫자가 반올림 처리 방식 차이로 1~2원 단위까지 어긋나는 일이 잦다. 세 곳의 간접비 값을 같은 산정식·같은 반올림으로 맞춘다(3.4.11.1).

3.4.6 산출 근거 — "왜 이 금액인가"를 증명

평가는 목표 대비 예산의 합리성을 본다(3.3.2). 금액마다 근거가 있어야 한다.

• 목표·내용과 연결: 각 비목 지출이 어느 연구 내용·목표를 위한 것인지.
• 단가·수량·근거: 장비·재료는 견적·시장가, 인건비는 참여율·급여 근거.
• 연차 배분: 다년 과제는 연차별로 필요 시점에 맞춰 배분(초기 장비, 후기 시제품 등).

함정:

• 인건비만 비대: 실제 개발 활동(재료·시험·시제품) 없이 인건비만 크면 "인건비성 과제"로 의심·삭감.
• 근거 없는 고가 장비: 과제와의 연관·사용비율이 약한 장비는 삭감 1순위.
• 과다·과소 모두 감점: 목표에 비해 과다하면 합리성 감점·삭감, 과소하면 수행 가능성 의심.

3.4.6.1 비목 균형 점검 — "인건비성 과제" 피하기

비목 구성의 균형이 과제의 성격을 드러낸다. 평가위원은 균형을 본다.

견해: 인건비가 과도하면 "개발이 아니라 인건비 보조"로 의심된다. 목표(3.3)가 요구하는 실제 개발 활동(재료·시험·시제품·위탁)이 예산에 드러나야 한다. 단, 분야 특성(SW는 인건비 비중 높음)은 정당화하면 된다 — 균형은 기계적 기준이 아니라 목표와의 정합이다.

3.4.7 편성과 평가·정산의 연결 — 처음부터 정직하게

편성은 선정평가에서 한 번, 수행·정산에서 또 한 번 검증된다.

• 선정 시: 비목·금액의 합리성·근거를 평가(과다 삭감 가능, 3.5).
• 협약 시: 평가 결과로 예산이 조정·확정될 수 있다(4.1).
• 집행 시: 편성한 비목·한도 안에서 집행. 비목 간 이동·변경은 절차 필요(4.2).
• 정산 시: 집행이 편성·기준에 맞는지 검증, 부적정·잔액 환수(5.4).

원칙(견해): 편성은 "받을 수 있는 최대"가 아니라 "목표 달성에 정직하게 필요한 만큼"으로. 부풀린 예산은 삭감되거나, 통과해도 집행·정산에서 부담과 위험으로 돌아온다. 정직한 편성이 평가에도 수행에도 유리하다.

3.4.7.1 삭감을 대비한 편성 — "삭감돼도 수행되게"

선정 시 예산이 삭감되는 일은 흔하다(3.5.5). 삭감을 미리 대비한다.

• 우선순위 구분: 비목·활동을 "필수 / 권장 / 선택"으로 나눠 둔다. 삭감 시 무엇을 줄일지 미리 안다.
• 목표와 예산의 연동 인식: 예산이 삭감되면 목표도 조정 협의가 필요할 수 있다(4.1.3). "예산은 삭감됐는데 목표는 그대로"는 수행 중 무리·미달을 부른다.
• 현금 매칭 여력 확인: 삭감으로 정부지원이 줄면 매칭 부담 구조도 바뀐다.

견해: 삭감 여부·폭은 사업·과제·경쟁 상황에 따라 다르며, 신청액 그대로 확정되는 경우도 있다(단정 금지). 다만 삭감 가능성을 기본 시나리오로 설정해 두고 "삭감돼도 핵심은 수행되는" 구조로 편성하면, 실제 삭감 시 당황하지 않는다. 삭감 후 계획·목표를 어떻게 조정할지는 협약 단계에서 전문기관과 협의한다(4.1.6).

3.4.9 비목별 계상 실무 — 흔히 막히는 지점들

3.4.4의 비목 개관을 넘어, 편성 현장에서 실제로 막히고 삭감되는 비목별 디테일을 본다. (명칭·한도·인정범위는 「연구개발비 사용 기준」과 사업 지침에 따라 다르고 개정이 잦다 — 모두 확인 필요.)

3.4.9.1 연구활동비 — 작아 보여도 근거가 필요한 비목

연구활동비(여비·회의·수용비·시험분석·인증 수수료 등)는 금액은 작아도 항목이 많고 근거가 흩어지기 쉬워 정산(5.4)에서 부적정이 잦다. 편성 단계에서부터 근거를 묶는다.

함정: 연구활동비를 "기타 잡비"처럼 일괄 계상하면 산출근거 부실로 감점된다(3.4.6). 특히 인증·시험 수수료는 정량목표의 검증주체(3.3.3.1)와 반드시 연동돼야 한다 — 목표엔 "공인기관 검증"이라 적고 예산엔 그 수수료가 없으면 모순이다(3.3.2.1).

3.4.9.2 위탁연구개발비 — 비율 상한과 간접비 처리

위탁연구개발비(2.1.2)는 두 가지에서 자주 막힌다.

• 위탁 비율 상한: 총 사업비 대비 위탁 비율에 상한이 있는 경우가 많다(예: 일정 % 이하 — 수치는 사업별, 확인 필요). 핵심을 위탁에 다 넘기면 "주관이 뭘 하나"로 수행가능성 의심(3.3.5)도 받는다.
• 위탁기관의 간접비: 위탁비 안에 위탁기관의 간접비가 포함되는지, 별도인지 기준이 다르다(확인 필요). 이를 빠뜨리면 위탁기관과 협약 단계에서 분쟁.

견해: 위탁은 부족한 역량을 메우는 수단이지 핵심을 떠넘기는 수단이 아니다. 위탁 비율이 높을수록 주관의 수행가능성·수행 의지가 의심받는다. 비율 상한과 간접비 처리는 편성 전에 사업 지침으로 확인한다.

3.4.9.3 연구수당·연구지원인력 — 존재·한도가 사업마다 다름

연구수당(참여연구원 보상 성격)·연구지원인력 인건비 등은 사업별로 존재 여부·한도·계상 방식이 크게 다르다(확인 필요). 다른 사업의 경험으로 "당연히 있겠지" 넣었다가 인정 안 돼 삭감되는 일이 흔하다. 편성 전 그 사업의 비목 체계·서식을 그대로 따른다. 추측으로 비목을 만들지 않는다(정직성, BK-03).

3.4.10 예산 삭감 시뮬레이션 — "20% 삭감되면 어디를"

3.4.7.1의 "삭감 대비 편성"을 실전 도구로 만든다. 선정 시 정부지원비가 삭감되는 일은 거의 기본값이라(3.5.5), 삭감 시나리오를 미리 시뮬레이션해 무엇을 줄이고 목표를 어떻게 조정할지 정해 둔다.

3.4.10.1 우선순위 등급과 삭감 순서

비목·활동을 "필수 / 권장 / 선택"으로 등급화하고, 삭감은 역순으로 적용한다(가상 예 — 수치·구조 확인 필요).

가상: 정부지원 10억 신청 → 8억으로 20% 삭감된 경우

→ 목표는? 핵심 성능지표 유지, "부가 기능"은 옵션으로 조정 협의(4.1)

견해: 삭감을 당하고 나서 서두르면 핵심까지 손대게 된다. 미리 등급을 매겨 두면 삭감 폭이 정해졌을 때 기계적으로 대응할 수 있다. 핵심 성능지표(3.3.10)와 직결된 인건비·핵심 시험은 마지막까지 지키고, 삭감은 선택→권장 순으로 흡수한다.

3.4.10.2 삭감과 목표·매칭의 연동 — 삭감됐는데 목표 그대로는 함정

예산이 삭감되면 세 가지가 연쇄로 흔들린다.

함정: 가장 흔한 실수는 "예산만 삭감하고 목표는 그대로 받아들이는 것"이다. 이는 수행 중 미달의 씨앗이다. 삭감이 통보되면 협약 단계(4.1.6)에서 전문기관과 목표·범위 조정을 함께 협의한다. "줄어든 예산으로 줄어든 범위"가 정직하고 안전하다.

3.4.11 시스템 입력과 본문·내역의 정합 — 숫자가 어긋나면 신뢰가 깨진다

편성 결과는 결국 신청 시스템(1.4)에 비목별로 입력된다. 계획서 본문 수치 · 예산 산출내역 · 시스템 입력값 세 곳의 숫자가 어긋나면 평가위원·전문기관의 신뢰가 깨지고, 협약·정산에서 사고가 난다.

3.4.11.1 세 곳의 숫자를 맞추는 점검표

 [ ] 비목별 합 = 직접비 합, 직접비×간접비율 = 간접비(반올림 처리 일관)
 [ ] 정부지원 + 기관부담(현금+현물) = 총 연구개발비
 [ ] 기관별 합산(2.1.5)이 전체와 일치
 [ ] 연차별 합 = 총액, 연차 배분이 일정(3.3.12)과 연동
 [ ] 계획서 본문에 적은 인원·장비·시험 수치 = 예산 산출근거 수치
 [ ] 정량목표의 검증(공인시험·인증)이 예산에 반영돼 있나(3.4.9.1)
 [ ] 시스템 입력값 = 산출내역 = 본문(최종 제출 직전 재대조)

견해: 숫자 불일치는 내용이 좋아도 "꼼꼼하지 못한 팀"이라는 인상을 주고, 수행가능성 점수를 낮춘다(3.3.7). 특히 제출 마감 직전에 일부만 수정하면 정합이 깨지기 쉽다 — 최종 제출 직전 세 곳을 한 번 더 대조한다. 반올림·단위(천원/백만원) 차이로도 합이 안 맞을 수 있으니 단위·자릿수 처리를 통일한다.

3.4.12 끝까지 편성한 예산표 — 한 과제를 비목별로 다 채운다

앞 절들이 비목별 원칙이라면, 이 절은 총 사업비 한 건을 전 비목에 걸쳐 끝까지 편성한 완성 예산표를 보인다. 금액·단가·수량·산출근거가 전부 들어간다. (모든 숫자·단가·간접비율·위탁비율은 가상 — 실제 한도·계상기준은 「연구개발비 사용 기준」과 사업 지침 확인 필요, BK-03.)

3.4.12.1 전제 — 과제 개요(가상)

가상 과제: 중소기업 주관, 1년 단년, 고감도 센서 시제품 개발

※ 단위: 천원, 간접비율·위탁비율 등은 가상

3.4.12.2 직접비 편성 — 비목별 금액과 산출근거

[인건비] (참여율×연급여, 3.4.3.1)

인건비 소계 109,300 (현물 69,300+현금 40,000)

[연구시설·장비비] (사용률·내용연수 안분, 3.4.4.1)

장비비 소계 18,400

[연구재료비]

재료비 소계 16,000

[연구활동비] (3.4.9.1)

활동비 소계 18,000

[위탁연구개발비] (3.4.9.2, 비율상한·간접비 처리 확인 필요) 위탁기관(대학) 분석·검증 수행: 25,000 (총직접비 대비 비율 상한 확인 필요)

── 직접비 합계 = 109,300+18,400+16,000+18,000+25,000 = 186,700

3.4.12.3 간접비·총액 — 직접비에서 총 사업비까지

[간접비] (직접비 × 기관 간접비율, 3.4.5; 위탁비 제외 여부는 기준 확인) 간접비 산정기준액(가정): 직접비 - 위탁비 = 186,700-25,000 = 161,700 간접비율(가상) 20% → 간접비 = 161,700 × 0.20 = 32,340

[총 연구개발비]

견해: 이 표의 핵심은 모든 줄에 "산출근거" 칸이 있다는 것이다(3.4.6). 금액만 있고 근거가 없는 줄은 삭감 1순위다. 특히 ★표시한 시험·인증 수수료가 정량목표의 검증주체(3.3.3.1)와 연동돼 있어, "목표엔 공인검증이라 적고 예산엔 없는" 모순(3.4.9.1)이 없다. 간접비 산정기준에 위탁비를 포함하는지(기준 상이, 확인 필요)에 따라 총액이 달라지므로, 반올림·기준액을 사업 서식대로 통일한다(3.4.11.1).

3.4.13 현금·현물 매칭 — 끝까지 계산한다

3.4.2.1의 개념을 위 가상 예산(총 2.19억)에 더해, 정부지원·기관부담·현금·현물을 끝까지 나눠 본다. (지원비율·매칭비율은 기관유형·사업별 상이 — 확인 필요, 2.1.3.)

3.4.13.1 정부지원·기관부담 배분(가상)

가정: 중소기업 주관, 정부지원비율 75% / 기관부담 25% (가상, 확인 필요)

3.4.13.2 기관부담을 현금·현물로 분할한다 — 실제 통장에서 나가는 돈

기관부담 54,760을 현금·현물로 나눈다. 핵심은 현물로 인정되는 항목을 최대한 현물로 채우고, 남는 부족분만 현금으로 메우는 것이다(3.4.2.1).

기관부담 54,760의 구성(가상)

※ 문제: 현물 인정분(75,700)이 기관부담 요구액(54,760)보다 큼 → 현물만으로 매칭 충족 가능, 현금 부담 0에 가까울 수 있음 → 단, "현물 인정 한도"(직접비 대비 비율 상한 등)가 있으면 다름(확인 필요)

3.4.13.3 현물 한도가 걸리는 경우 — 현금이 생긴다

현물 인정에는 흔히 한도가 있다(예: 기관부담 중 현물 비율 상한 — 수치 가상·확인 필요). 한도를 적용하면 현금이 발생한다.

가정: 기관부담 중 현물은 최대 70%까지만 인정(가상, 확인 필요)

→ "매칭 5,476만"이지만 실제 통장서 나가는 돈은 현금 1,643만(가상) → 이 현금을 어디서? 자기자금·차입 등 재원확보 계획 필요(4.1.3)

견해: 매칭 계산의 결론은 항상 같다 — "매칭 총액"이 아니라 "현금 부분"이 회사가 실제로 감당할 부담이다(2.1.3.1). 현물 인정 한도(확인 필요)가 있으면 현물만으로 다 못 채워 현금이 생긴다. 신청 전에 이 현금 매칭을 감당할 수 있는지가 현실적 관문이고(3.1.3), 감당 못 하면 사업비 규모나 신규채용 인건비(현금) 구조를 재설계해야 한다. 협약 단계(4.1)에서 현금 확보를 못 대면 협약 자체가 막힌다.

3.4.14 예산 편성 Q&A — 실무자가 가장 자주 묻는 것

(비목 한도·위탁비율·간접비율·인건비 계상기준은 모두 "사업·시점 의존, 확인 필요" — BK-03.)

3.4.14.1 비목·금액에 관한 Q&A

 Q. 인건비를 최대한 크게 잡으면 안 되나?
 A. 인건비만 비대하면 "인건비성 과제"로 의심·삭감된다(3.4.6.1).
    목표가 요구하는 실제 개발활동(재료·시험·시제품·위탁)이 예산에
    보여야 한다. 단 SW 등 분야 특성은 정당화하면 된다.

 Q. 신규채용 인건비를 현금으로 잡았는데 못 뽑으면?
 A. 신규채용 현금 인건비는 채용 요건·시점을 충족하고 실제 투입돼야
    인정된다(3.4.3.1). 허위·미채용은 부정사용(4.3.6). 채용이
    불확실하면 현물 위주로 보수적으로 구성하는 것이 안전하다.

 Q. 좋은 장비를 사고 싶은데 삭감될까 봐 걱정된다.
 A. 범용·과다 장비는 삭감 1순위(3.4.4.1). "목적+사용률+내용연수
    안분+임차 대안 검토"를 함께 적으면 인정 가능성이 오른다. 사용률이
    낮으면 구입보다 임차·공동활용이 합리적으로 읽힌다.

 Q. 위탁을 많이 주면 편한데 얼마까지 되나?
 A. 위탁비율 상한이 있는 경우가 많고(수치 사업별·확인 필요), 핵심을
    위탁에 넘기면 "주관이 뭘 하나"로 수행가능성 의심(3.4.9.2).
    위탁은 부족 역량을 메우는 보조여야 한다.

 Q. 간접비는 단순히 자동 계산 아닌가?
 A. 기관별 간접비율을 곱하지만(3.4.5), 산정기준액에 위탁비를
    포함하는지 등 처리가 사업마다 다르다(확인 필요). 자동이라 여기고
    방치하면 총액·반올림이 어긋난다(3.4.11.1).

3.4.14.2 매칭·삭감·정합에 관한 Q&A

 Q. 매칭 총액은 감당되는데 현금이 부담이다.
 A. 매칭에서 실질적 부담은 현금 부분이다(3.4.13). 현물 인정 한도가
    걸리면 현금이 생긴다. 자기자금·차입 등 현금 재원확보를 신청·협약
    전에 정리한다(4.1.3). 현금 못 대면 협약이 막힌다.

 Q. 예산이 삭감되면 목표는 그대로 해야 하나?
 A. "예산만 삭감하고 목표 그대로"가 가장 흔한 함정이다(3.4.10.2).
    삭감 시 협약 단계(4.1.6)에서 목표·범위 조정을 함께 협의한다.
    "줄어든 예산엔 줄어든 범위"가 정직하고 안전하다.

 Q. 삭감 대비를 어떻게 미리 하나?
 A. 비목·활동을 필수/권장/선택으로 등급화해 둔다(3.4.10.1).
    20% 삭감 시나리오를 미리 돌려 무엇을 줄일지 정하면, 통보가 와도
    핵심을 지키며 기계적으로 대응할 수 있다.

 Q. 본문·산출내역·시스템 숫자가 조금씩 다르다.
 A. 세 곳이 어긋나면 "꼼꼼하지 못한 팀"으로 읽혀 수행가능성 점수를
    삭감한다(3.4.11.1). 반올림·단위(천원/백만원)를 통일하고, 제출
    직전 세 곳을 한 번 더 대조한다.

 Q. 연구수당·연구지원인력 인건비를 넣어도 되나?
 A. 존재·한도·계상방식이 사업마다 크게 다르다(3.4.9.3). 다른
    사업 경험으로 "당연히 있겠지" 넣으면 삭감된다. 그 사업의 비목
    체계·서식을 그대로 따르고, 추측으로 비목을 만들지 않는다(BK-03).

견해: 예산 편성 질문의 공통 답은 "목표와의 정합 + 근거 + 정직"이다. 받을 금액부터 정하고 비목을 끼워 맞추는 역순(3.4.1.1)이 거의 모든 사고의 근본 원인이다. 편성은 "받을 수 있는 최대"가 아니라 "목표 달성에 정직하게 필요한 만큼"이라는 원칙(3.4.7)으로 돌아가면 대부분의 질문이 풀린다.

3.4.15 비목 한 줄을 견적부터 계상까지 — 장비 한 대를 끝까지 산출한다

3.4.12의 완성 예산표는 장비비를 "측정장비 임차 12,000 / 워크S 안분 6,400" 두 줄로 압축했다. 실무자가 실제로 막히는 곳은 "그 한 줄의 6,400이라는 숫자가 어디서 나왔나" — 견적을 어떻게 받고, 구입과 임차를 어떻게 비교하고, 내용연수·사용률 안분을 어떻게 계산해 그 한 줄을 만드는가다. 이 절은 워크스테이션 한 대를 견적 수집 → 구입/임차 비교 → 안분 계상 → 산출근거 문안까지 끝까지 펼친다. 그리고 위탁연구비 한 건도 협의·견적부터 계상까지 본다. (모든 숫자·단가는 가상 — 실제 안분 방식·내용연수 기준은 「연구개발비 사용 기준」과 사업 지침 확인 필요, BK-03.)

3.4.15.1 1단계 — 견적을 받는다(왜 복수 견적인가)

장비비 한 줄은 견적 한 장에서 시작한다. 복수 견적을 받는 이유는 단가의 합리성을 증명하기 위해서다(단독 견적은 "그 가격이 적정한지" 평가위원이 의심).

시뮬레이션 워크스테이션 — 견적 3사 비교(가상)

→ 편성 단가 채택: A사 8,000(과제에 필요한 사양 충족 + 납기 적정) C사는 과제 목표에 불필요한 상위 사양 → 과다 편성으로 삭감될 위험

견해: 견적은 "가장 저렴한 것"이 아니라 "과제 목표에 맞는 사양 중 합리적인 것"을 고른다. C사처럼 목표에 불필요한 고사양을 잡으면 "왜 이 사양이 필요한가"에 답 못 해 삭감된다(3.4.4.1). 견적서는 산출근거의 첨부 물증이 되므로 편성 후 보관한다(정산까지 이어짐, 5.4).

3.4.15.2 2단계 — 구입할까 임차할까(사용률이 가른다)

같은 장비라도 사용률에 따라 구입과 임차의 경제성이 갈린다. 평가위원은 "왜 구입인가(왜 임차가 아닌가)"를 묻는다(3.5.11.2). 미리 비교해 둔다.

구입 vs 임차 비교(가상, 1년 과제)

본 과제 판단: 사용률 80%·과제 후에도 활용 → 구입이 합리적 (단, 안분으로 과제 귀속분만 계상)

견해: 사용률이 낮으면(예: 30%) 구입은 "과제가 쓰지도 않을 장비를 전부 사는" 셈이라 삭감된다 — 이때는 임차·공동활용이 합리적으로 읽힌다(3.4.4.1). 본 예는 사용률 80%·과제 후 계속 사용이라 구입이 타당하지만, 취득가 전액이 아니라 안분한 과제 귀속분만 계상하는 것이 핵심이다(다음 단계).

3.4.15.3 3단계 — 안분 계상(취득가가 한 줄 숫자가 되기까지)

고가 장비는 취득가 전액을 과제에 넣지 않는다. 사용률(과제에 얼마나 쓰나)과 내용연수 안분(과제기간이 장비 수명의 얼마인가)을 곱해 과제 귀속분만 계상한다. (안분 방식·내용연수는 사업 기준에 따름 — 확인 필요. 아래는 개념 예시.)

 워크스테이션 안분 계상(가상·개념)
 ① 취득가                         8,000
 ② 과제 사용률                    80%      (나머지 20%는 타 업무)
 ③ 내용연수 안분 계수              ?        (사업 기준에 따라 방식 상이)

 [방식 A — 사용률만 적용하는 사업의 경우(가정)]
   계상액 = 취득가 × 사용률 = 8,000 × 0.80 = 6,400
   → 3.4.12.2의 "워크S 6,400"이 이렇게 나온 숫자

 [방식 B — 내용연수 안분까지 적용하는 사업의 경우(가정)]
   예: 내용연수 N년, 과제기간 1년 → 안분 1/N
   계상액 = 취득가 × 사용률 × (과제기간/내용연수)
         = 8,000 × 0.80 × (1/N)   ← N에 따라 더 작아짐
 ※ 어느 방식인지·내용연수 기준 몇 년인지는 그 사업 「사용 기준」 확인 필요

함정: 사업마다 취득가 전액 계상을 허용하기도 하고(자산 귀속·관리 조건), 안분만 인정하기도 한다(확인 필요). 추측으로 한 방식을 적용하면 시스템 입력값과 어긋난다(3.4.11). "이 사업은 어느 방식인가"를 편성 전에 서식·산정식으로 확인하고, 그 방식대로 한 줄을 만든다. 안분 계수를 임의로 정하면 정산에서 부적정이 된다(5.4).

3.4.15.4 4단계 — 산출근거 문안(한 줄을 방어하는 문장)

마지막으로 그 한 줄에 삭감을 막는 산출근거 문장을 붙인다. 3.4.4.1의 "방어" 패턴을 실제 문안으로 완성한다.

견해: 이 한 문장에 3.4.4.1의 방어 요소가 모두 들어 있다 — 목적(어느 WP에 왜)·복수견적·사용률·안분·대안검토. 그리고 발표 질의 "이 워크스테이션, 꼭 필요한 금액입니까?"(3.5.11.2)에 그대로 답이 된다. 산출근거 칸은 금액을 적는 칸이 아니라 그 금액을 방어하는 한 문장을 적는 칸이다(3.4.6).

3.4.15.5 위탁연구비 한 건도 끝까지 — 협의·견적·간접비 처리

장비처럼, 위탁연구비 한 줄도 협의에서 계상까지 동선이 있다(3.4.9.2의 비율·간접비 처리를 실제 산출로). 위탁비는 위탁기관과 합의한 견적이 산출근거의 핵심이다.

위탁연구비 산출 동선(가상)

위탁비 산출근거 문안(예):

 "위탁기관 OO대학 — WP3 성능분석·검증 수행. 위탁기관 견적 기준 인건비
  18,000+재료 4,000+간접비 3,000 = 25,000. 위탁 사유: 공인급 분석장비·
  전문인력 보유로 자체 수행 대비 효율적. 위탁비율은 직접비 대비 ○○%로
  상한(확인 필요) 이내."

함정: 위탁비를 주관이 임의로 추정해 적으면 협약 단계에서 위탁기관과 금액이 안 맞아 분쟁한다(3.4.9.2). 반드시 위탁기관이 산출한 견적을 받아 계상하고, 그 견적이 위탁기관의 간접비를 포함하는지 미리 합의한다(4.1). 또 3.4.12.3의 간접비 산정에서 위탁비를 모수에서 빼는 사업이면(확인 필요), 위탁비에는 주관의 간접비가 안 붙고 위탁기관 자기 간접비만 붙는다 — 이 이중구조를 모르면 총액이 어긋난다(3.4.5.1).

견해: 장비비와 위탁비는 삭감·분쟁이 가장 잦은 두 비목이다(3.4.4.1, 3.4.9.2). 공통 처방은 같다 — 외부 물증(견적·합의서)으로 단가를 증명하고, 안분·간접비 처리 방식을 그 사업 기준대로 확인해 한 줄을 만든다. 한 줄의 숫자 뒤에 견적과 산정식이 받치고 있으면 그 줄은 삭감되지 않는다.

3.4.16 연차별 예산 배분 — 다년 과제의 시점·이월 함정

앞 절들(3.4.12, 3.4.13)은 "1년 단년" 과제를 비목·매칭까지 끝까지 편성했다. 다년(2~5년) 과제는 같은 총액을 연차에 나누는 차원이 하나 더 붙는다. 이 배분은 단순 ÷N이 아니다 — 장비는 초기에, 시제품·시험·인증은 후기에 몰리고, 연차 이월·연차평가가 편성과 얽힌다. 이 절은 다년 과제의 연차 배분 전략과 함정만 본다(비목 원칙은 앞 절, 집행 규칙은 4.2).

정직 고지: 연차 수·이월 허용 범위·연차평가 방식은 사업·시점에 따라 다르다(확인 필요). 아래 숫자는 모두 가상이다.

3.4.16.1 왜 연차 배분이 따로 어려운가 — 활동의 시점이 다르다

비목은 "무엇에 얼마"를 정하지만, 연차 배분은 "언제 얼마"를 정한다. 활동마다 필요 시점이 달라 총액을 균등 분할하면 어긋난다.

함정: "총액 ÷ 연차수"로 균등 분배하면 1차년엔 장비비가 넘치고 후기엔 시제품·인증 예산이 모자란다. 활동 일정표(3.3)에 비목 지출 시점을 반영해 배분해야 한다.

견해: 연차 배분의 첫 원칙은 "돈을 일정에 맞춘다"이다. 장비를 후기에 사면 정작 개발에 못 쓰고, 시험·인증을 초기에 잡으면 검증할 결과물이 없다. 비목별 지출 시점을 일정표와 한 장에 겹쳐 보는 것이 출발점이다.

3.4.16.2 연차 배분 워크스루 — 한 과제를 3개년에 나눈다

3.4.12의 단년 과제를 3년 과제로 키워, 같은 비목을 연차에 배분한 가상 예(단위 억, 전부 가상, 확인 필요).

※ 간접비·총액은 연차별 직접비에 비율 적용(3.4.5) ※ 연차 합 = 총액, 연차 배분 = 일정표(3.3)와 연동(정합은 3.4.11)

함정: 1차년 장비비가 5.0으로 가장 크지만 2·3차년엔 거의 0이다 — 장비는 한 번 사면 끝이라 연차 곡선이 비목마다 다르다. 인건비만 균등하고 나머지는 시점을 탄다. 이를 모르고 모든 비목을 균등 분할하면, 1차년 시험·인증(검증할 것이 없는데) 예산이 붕 뜨고 후기에 장비비(이미 산 것을 또) 같은 모순이 생긴다.

견해: 연차 배분표는 비목×연차 행렬로 구성하고 각 칸이 그 시점의 활동과 맞는지 본다. 1차년 시험·인증이 0인 것, 장비비가 1차년에 몰린 것은 "이상"이 아니라 "정상"이다 — 활동 시점과 일치하기 때문이다. 평가위원은 이 곡선이 일정표와 맞물리는지를 본다.

3.4.16.3 연차 이월 — "여유"가 아니라 "배분이 어긋났다는 신호"

연차 말에 그 해 예산을 다 못 쓰면 이월(다음 연차로 넘김)이 생긴다(이월 허용 범위·절차는 사업·시점 의존, 확인 필요). 편성 단계에서 이월을 어떻게 보느냐가 중요하다.

→ 어느 쪽이든 "연차 배분(3.4.16.2)이 활동 시점과 어긋났다"는 신호

함정: 이월을 "다음 해에 더 쓸 수 있는 여유"로 착각하면 안 된다. ① 큰 이월은 연차평가(3.5, 4.2)에서 "계획대로 집행 못 함"으로 읽힐 수 있고, ② 다음 연차에 이월분+당해분이 겹쳐 집행 압박이 커지며, ③ 이월 자체가 승인·절차 대상인 경우가 많다(확인 필요). 큰 이월은 편성이 틀렸다는 증거에 가깝다.

견해: 이월을 "줄이려" 연말에 무리하게 몰아 쓰면 부적정 집행(5.4)의 씨앗이다. 정답은 연말에 맞춰 쓰는 것이 아니라 애초에 활동 시점에 맞게 연차를 배분하는 것이다(3.4.16.2). 이월은 사후 땜질이 아니라 사전 배분 정밀도의 문제다. 다만 일정 지연은 현실에서 늘 생기므로, 큰 장비·시험처럼 시점이 불확실한 항목은 연차 경계에 딱 붙이지 말고 여유 있는 연차에 둔다.

3.4.16.4 다년 편성의 결정 — 앞에 실을까 뒤에 실을까

같은 활동을 어느 연차에 실을지 선택의 여지가 있을 때의 트레이드오프.

견해: 정답은 활동의 자연스러운 시점을 따르는 것이지, 자금 사정이나 "빨리 써서 실적 보이기"가 아니다. 장비·인프라 선행이 필요하면 앞에 싣되 초기 현금 매칭(3.4.13) 여력을 먼저 확인하고, 시제품·실증이 핵심이면 뒤에 싣되 후기 삭감 시 핵심이 무너지지 않게 우선순위 등급(3.4.10)을 매겨 둔다. 연차 배분은 자금 계획(누가: 기관 재무)과 연구 일정(누가: PI)을 함께 봐야 하는 결정이다.

3.4.17 컨소시엄 기관별 예산 분배 — 주관·공동·위탁을 분할해 합산한다

3.4.12의 완성 예산표는 "주관 기업 + 위탁 대학"의 한 주관 중심 구조였다. 실제 컨소시엄은 주관 + 공동연구개발기관 + 위탁이 함께 들어가고, 비목·간접비·매칭이 기관마다 다른 규칙으로 산정돼 합산된다(2.1). 한 장의 표가 아니라 기관별 표의 합이다. 이 절은 3기관 컨소시엄을 기관별로 분할해 편성하고 합산하는 동선을 본다.

정직 고지: 지원비율·간접비율·위탁비율·기관별 매칭 구조는 기관유형·사업별로 다르다(확인 필요, BK-03). 아래 숫자·비율은 전부 가상이다.

3.4.17.1 왜 "한 표"가 아니라 "기관별 표의 합"인가

컨소시엄 예산이 단일 과제 예산과 다른 점은, 같은 비목이라도 기관마다 적용 규칙이 다르다는 것이다.

따라서 전체를 한 비율·한 규칙으로 계산하면 틀린다. 기관별로 따로 산정한 뒤 합산한다(2.1).

함정: 가장 흔한 실수는 "전체 직접비 × 하나의 간접비율"로 일괄 계산하는 것이다(3.4.5.1). 주관 기업과 공동 대학의 간접비율이 다르면 이 일괄 계산은 반드시 틀린다.

견해: 컨소시엄 편성의 멘탈 모델은 "시트 N장(기관 N개)을 각자 채우고 마지막에 합산"이다. 각 시트는 그 기관의 유형·비율·매칭 규칙을 따른다. 이 구조를 처음부터 분리해 두면 합산·정합(3.4.11)이 쉽고, 기관별 협약·정산(4.1, 5.4)에도 그대로 이어진다.

3.4.17.2 기관별 분배 워크스루 — 3기관을 분할해 합산한다

주관(중소기업) + 공동(대학) + 위탁(시험기관)을 기관별로 편성한 가상 예(단위 백만원, 모든 비율 가상, 확인 필요).

[기관별 직접비·간접비]

※ 주관 간접비는 위탁 제외 모수(1,200)에만 적용 — 위탁 제외 여부는 사업별(확인 필요, 3.4.5.1). 위탁 300은 주관 시트 안의 한 줄. ※ 대학 간접비율을 기업보다 높게 가정 — 실제 비율은 기관 고시(확인 필요)

[기관별 매칭 — 정부지원/기관부담을 기관 유형별로]

함정: 기관별 정부지원율·간접비율이 다른데 전체를 한 비율로 계산하면 합이 안 맞는다. 위 표에서 주관 75%·대학 90%를 평균으로 퉁치면 기관별 협약 금액과 어긋난다 — 협약은 기관별로 맺어지므로 산정도 기관별이어야 한다(4.1).

견해: 컨소시엄 예산은 세로(비목)와 가로(기관)의 2차원이다. 3.4.12가 세로 한 기관을 끝까지 채웠다면, 여기선 가로로 기관을 늘려 각자 채우고 합산한다. 합산행이 곧 전체 사업비이고, 각 기관행이 곧 그 기관의 협약·정산 단위다.

3.4.17.3 기관별 매칭·간접비가 어긋나는 지점 — 합산의 함정

컨소시엄 예산이 실제로 깨지는 자리는 정해져 있다.

함정: 공동연구개발기관의 예산을 주관이 대신 "형식적으로" 채우면, 그 기관의 간접비율·인건비 현물 구조·매칭 여력을 모르고 산정한 숫자라 협약 단계에서 전부 흔들린다. 각 기관이 자기 시트를 자기 규칙으로 채워 보내고, 주관이 합산·정합만 책임지는 분업이 맞다.

견해: 컨소시엄 편성 실패의 대부분은 "주관이 다 떠안고 한 비율로 계산"에서 나온다. 기관 분배의 원칙은 3.4.15의 위탁비 처방과 같다 — 각 기관의 숫자는 그 기관이 자기 근거로 산출하고, 주관은 그것을 모아 정합(3.4.11)을 맞춘다. 누가: 각 기관 연구책임자·연구지원부서(대학은 산학협력단)가 자기 시트의 산출근거·간접비율·매칭을 책임지고, 주관 PI·연구지원이 합산을 책임진다. 이 분업이 명확해야 2.1의 "기관별 합산"이 실제로 들어맞는다.

3.4.18 계상 회색지대 — 이 비용, 과제비에 넣을 수 있나

3.4.4·3.4.9의 비목 구조는 "어느 칸에 넣나"를 알려 준다. 그러나 편성 현장에서 더 자주 막히는 질문은 그 앞에 있다 — "이 비용을 애초에 과제비에 넣을 수 있나 없나." 직접비인지 간접비인지 흐릿하고, 과제 귀속이 애매하고, 사적·경상비 성격이 섞인 회색지대가 있다. 비목을 고르기 전에 "계상 가능 여부"부터 판정해야 한다.

정직 고지: 인정 여부·비목 귀속·한도는 「연구개발비 사용 기준」과 사업 지침에 따라 다르고 개정이 잦다(확인 필요). 아래는 판단의 사고방식이지 인정 보장 목록이 아니다. 개별 항목의 가부는 그 사업 기준과 전문기관 확인(1.2)이 최종이다.

3.4.18.1 판정 트리 — 네 개의 관문을 통과해야 계상된다

회색지대 비용은 네 관문을 차례로 통과해야 계상된다.

견해: 회색지대에서 가장 흔한 실수는 ②③④를 건너뛰고 ①(과제에 쓸 것 같다)만으로 넣는 것이다. "과제에 도움 된다"와 "과제비로 계상 가능하다"는 다르다 — 도움은 돼도 범용·경상·사적 성격이면 직접비가 아니다.

3.4.18.2 회색지대 항목별 판정 — 어떻게 가르나(가상·확인 필요)

자주 막히는 항목을 판정 논리로 본다. 인정 정답표가 아니라 "어느 관문에서 갈리나"를 보는 것이다(가부는 사업 기준·전문기관 확인).

함정: "옆 회사는 회식비도 넣던데"는 근거가 못 된다 — 사업·기관마다 기준이 다르고, 잘못 넣은 사례일 수도 있다. 회색지대일수록 남의 처리가 아니라 그 사업 기준으로 판단한다.

3.4.18.3 회색지대를 다루는 원칙 — 추측 말고 확인, 억지보다 분리

• 계상 전에 묻는다: 애매하면 넣고 보지 말고, 전문기관·연구비 부서에 글로 확인한다(구두 답은 증빙이 안 됨). 정산(5.4)에서 빼는 것보다 편성에서 거르는 것이 비용이 적게 든다.
• 직접비 억지 대신 대안: 직접비로 우기다 삭감·부적정이 되느니, 간접비로 흡수되는지 보거나 자부담(현물·현금)으로 돌리는 것이 안전한 경우가 있다.
• 증빙 못 댈 비용은 뺀다: ④ 관문을 못 넘을 비용(근거·증빙이 안 나오는 비용)은 처음부터 넣지 않는다 — 통과해도 정산에서 환수된다.

견해: 회색지대 판정의 황금률은 "과제에 필요한가"가 아니라 "이 사업 기준으로 계상 가능하고 증빙 가능한가"다. 누구에게: 신규 연구비 담당(BK-02의 2차 독자)은 회색지대를 만나면 반드시 선임·전문기관에 확인하고, 그 확인을 문서로 남겨 다음 신청의 자산(3.4.19)으로 쌓는다.

3.4.19 재사용 예산 자산 — 단가·견적·템플릿을 자산으로 쌓는다

신청 때마다 예산을 백지에서 새로 편성하면 시간을 버리고 같은 실수를 반복한다. 반복 신청하는 기관(특히 신규 담당자·중소기업, BK-02의 2차 독자)은 단가·견적·산출근거·편성 템플릿을 재사용 자산으로 축적해 둔다. 단, 자산화에는 함정이 있다 — 옛 단가·옛 비목·옛 사업 기준을 그대로 복붙하면 오히려 사고가 난다(3.4.9.3의 "다른 사업 경험으로 당연히" 함정).

정직 고지: 단가·요율·비목·간접비율·매칭 구조는 사업·시점에 의존한다(확인 필요). 자산도 매 신청 때 그 사업 기준으로 재검증해야 한다.

3.4.19.1 무엇을 자산으로 쌓나 — 네 개의 라이브러리

견해: 자산의 핵심은 숫자가 아니라 구조와 메타데이터다. "워크스테이션 8,000"만 적힌 줄은 1년 뒤 쓸모없지만, "2026-03 A사 견적, 시뮬용 풀스펙"이라 태깅된 줄은 다음 신청에서 재견적의 출발점이 된다.

3.4.19.2 자산화의 함정 — 복붙이 사고가 되는 지점

템플릿은 구조를 재사용하는 것이지 숫자를 재사용하는 것이 아니다.

함정: 가장 위험한 복붙은 간접비율과 매칭 구조다 — 이것은 사업마다 달라 그대로 쓰면 거의 틀린다(3.4.5의 "다른 사업 비율 복사"가 가장 흔한 실수). 자산에서 가져오되, 이 두 가지는 항상 그 사업 기준으로 다시 넣는다.

3.4.19.3 자산을 관리하는 법 — 누가, 어떻게 갱신·환류

• 기관 차원으로 모은다: 개인 PC에 흩어지면 자산이 아니다. 연구지원·연구비 부서가 공유 라이브러리를 유지하고, 담당자가 바뀌어도 인계되게 한다.
• 버전·날짜·출처를 관리한다: 단가마다 언제·어디서 온 숫자인지 태깅. 출처 없는 숫자는 방어가 안 된다(3.4.6).
• 신청 후 환류한다: 실제 채택된 단가·삭감당한 비목·평가 피드백(3.5)을 자산에 되먹인다 — 다음 신청은 "삭감당하는 패턴"을 피해 설계한다.

의사결정 — 자산화 수준을 어디까지:

• ① 개인 메모 수준: 시작은 쉬우나 인계·공유가 안 됨. / 누구에게: 신청 빈도 낮은 소규모.
• ② 부서 공유 폴더·표준 템플릿: 균형점. 유지 부담 적고 인계 가능. / 누구에게: 대부분의 기관 ★.
• ③ 시스템화(DB·사내 시스템): 강력하나 구축·유지 비용. / 누구에게: 신청이 잦은 대규모·전담 조직.

견해: 추천은 대개 ② — 부서 공유 폴더에 날짜·출처가 태깅된 템플릿과 단가표만 있어도 백지 시작보다 훨씬 빠르고 정확하다. 단, 자산은 "그대로 쓰는 정답"이 아니라 "검증의 출발점"이다. 특히 간접비율·매칭·비목 체계는 매번 그 사업 기준으로 다시 확인한다(3.4.19.2).

3.4.8 이 장의 요약 — 다음으로

• 편성은 목표→활동→자원→비목→근거의 순서로 — 받을 금액부터 정하면 부적정의 씨앗(3.4.1.1).
• 매칭은 총액이 아니라 현금 부분이 실질적 부담 — 재원 확보를 미리(3.4.2.1).
• 인건비는 참여율×급여, 현금(신규)/현물(기존) 구분 — 허위·부풀림은 대표 사고(3.4.3).
• 장비비는 목적·사용률·안분으로 방어, 비목은 목표와 정합된 균형으로(3.4.4.1, 3.4.6.1).
• 편성은 정직하게 필요한 만큼, 그리고 삭감을 대비해 우선순위를 둔다(3.4.7).

다음 장(3.5)은 이렇게 작성한 계획서·예산을 들고 가는 선정평가 대응 — 서면·발표평가에서 좋은 평가를 받는 법으로 간다.