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A.1 워크드 예제 — 중소기업 주관 과제 한 사이클

이 부록은 가상의 중소기업이 국가R&D 과제를 공고 발견부터 정산·사후관리까지 한 사이클 도는 모습을 따라간다. 앞 장들(0.1~6.4)이 단계별로 흩어 다룬 것을 한 흐름으로 잇는 것이 목적이다.

정직 고지: 회사·과제·수치·일정은 모두 가상이며 설명을 위한 것이다. 실제 비율·금액·요율·서식·시점은 그 사업의 공고·규정으로 확인한다(확인 필요). 이 예제는 "절차의 흐름"을 보여줄 뿐, 특정 사업의 정답이 아니다.

A.1.1 등장 회사 — 가상 사례 "한빛센서(주)"

• 회사: 한빛센서(주). 직원 18명. 환경 계측용 가스센서 제조 중소기업.
• 상황: 자체 제품은 있으나 차세대 고감도 센서 개발 자금·인력이 부족. 국가R&D 첫 도전.
• 보유: 기업부설연구소, 센서 관련 특허 2건, 양산 라인. 부족: 고감도 소재 분석 역량, 신규 연구인력.

A.1.1.1 출발 시점의 자가진단 — 우리는 준비됐나

한빛센서는 진입 전 자가진단(2.4.4.1)을 돌린다.

 [✓] PI(연구소장)·핵심 연구인력 2명 실재, 참여율 여유 있음
 [✓] 회계 담당이 연구비 관리 겸직 가능(외부 정산 대행 병행 검토)
 [△] 현금 매칭 여력 — 소형 과제면 감당, 대형은 무리
 [✓] 재무 요건(부채비율) 통과
 [✓] 참여제한·체납 없음
 [✓] 계획서를 PI가 이해·발표 가능
 → 결론: 소형 과제로 첫 도전 적합(2.4.3.1 단계 0)

A.1.2 [1단계] 사업 탐색·공고 분석 (→ 3.1)

• 중기부·TIPA 계열 중소기업 전용 개발 과제 공고를 발견(첫 과제로 적합, 2.4.3).
• 탈락 요인부터 확인(3.1.3): 신청자격(중소기업 ○), 참여제한·체납 없음 ○, 현금 매칭 감당 가능 ○.
• 공모 유형: 품목지정형, 단년~2년, 개발 과제 → 사업화 배점 큼(1.3, 3.3.6).
• NTIS로 선행과제 검색(3.1.6): 유사 과제 확인 → 우리의 차별점(소재·감도) 정리.
• 판단(3.1.7): 전략 적합(차세대 제품), 승산 있음(보유 특허·양산), 부담 감당 가능 → 지원 결정.

A.1.2.1 지원 결정 스코어카드 적용 (가상)

한빛센서가 스코어카드(3.1.7.1)를 채운다.

A.1.3 [2단계] 컨소시엄 구성 (→ 3.2)

• 역량 분해(3.2.1): 핵심 개발(보유 ○) / 소재 분석·검증(부족 → 위탁) / 수요·실증(부족 → 참여기업).
• 설계:
  • 주관: 한빛센서(개발·제품화).
  • 위탁: ○○대학 산학협력단(소재 분석·특성평가) — 위탁 비율 상한 확인(2.1.2), 산학협력단과 문서 합의(2.2.2).
  • 참여기업: 환경계측 수요 중견기업(실증·구매 의향 LOI).
• 파트너 검증(3.2.4): 대학·참여기업 참여제한 없음 확인.
• R&R·IP 사전 합의(3.2.5): 성과 귀속·기술료 배분을 협약 전 문서화.

A.1.3.1 역량 갭 워크시트 (가상)

→ 컨소시엄: 주관(한빛)+위탁(대학)+참여(중견기업)

A.1.4 [3단계] 계획서·예산 작성 (→ 3.3, 3.4)

• 계획서 네 기둥(3.3.1): 필요성(환경규제 강화 → 고감도 수요), 목표(검출한계·응답시간 정량 + 측정법, 3.3.3), 수행가능성(특허·양산 + 대학 위탁), 사업화(수요기업 LOI·매출 전망).
• 차별성 표(3.3.4): 경쟁 제품 대비 감도·가격 우위, NTIS 선행과제와의 차이.
• 예산 편성(3.4): 신규 연구원 2명 현금 인건비(4.3.3), 기존 인력 현물, 소재·시약 재료비, 대학 위탁비(간접비 포함), 시제품 제작비. 산출근거 명시. 현금 매칭 재원 확정.

A.1.4.1 정량목표 표 (가상)

(수치 전부 가상 — 확인 필요)

A.1.4.2 예산 비목 균형 점검 (가상)

한빛센서는 "인건비성 과제" 의심을 피하려 비목 균형을 점검한다(3.4.6.1).

→ 개발 활동이 비목에 드러남(건강한 구성)

A.1.5 [4단계] 선정평가 (→ 3.5)

• 배점표 확인(3.5.2): 사업화·수행가능성 배점 큼 → 거기에 무게.
• 서면 통과 후 발표평가(3.5.4): PI(연구소장)가 직접 발표. 질의 — "수요처 실질적 구매하나?"(LOI·중견기업 확약 제시), "이 인력으로 되나?"(대학 위탁으로 분석 보완 설명), "감도 목표 근거?"(예비결과 제시).
• 결과: 조건부 선정 — 예산 일부 삭감, 목표 일부 조정(3.5.5).

A.1.5.1 발표 질의 실제 (가상 대본, 3.5.4.3)

 Q: "경쟁사 제품도 고감도인데 차별점은?"
 A: "경쟁은 X ppb 수준, 우리는 신소재로 A ppb 목표.
     예비실험 데이터 첨부. 가격은 공정 단순화로 30% 낮춤."

 Q: "18명 회사가 2년에 가능한가?"
 A: "핵심 개발·양산은 보유. 소재 분석은 ○○대학 위탁으로 보완.
     신규 연구원 2명 채용 예정. 일정은 1차 시작품, 2차 검증."

 Q: "수요기업이 정말 살까?"
 A: "중견기업 □□과 구매의향서(LOI) 확보. 실증 사이트 제공받음.
     종료 후 연 C억 매출 전망(단가×물량 근거)."

A.1.6 [5단계] 협약 (→ 4.1)

• 삭감·조정을 반영해 계획·예산 수정(4.1.3).
• 협약서 확인(4.1.2): 조정된 목표, 확정 연구비, 기술료 조항, 변경 조건.
• 대학·참여기업과 분담 협약, 산학협력단 문서 완료.
• 연구비카드·전용계좌 발급, IRIS 협약, 참여연구원 참여율 확정(1.4, 4.3.2).

A.1.6.1 삭감 대응 — 목표·예산 재조정 (가상)

예산이 10% 삭감되자 한빛센서는 우선순위(3.4.7.1)대로 조정한다.

 삭감 전 → 삭감 후 대응
 · 장비비 일부 삭감 → 공동활용·임차로 전환
 · 목표 '특허 2건' 유지(핵심), '논문' 목표는 협의로 조정
 · 현금 매칭 구조 재확인(삭감으로 부담 변화)
 → "삭감돼도 핵심(감도·시제품·사업화)은 수행되게"

A.1.7 [6단계] 수행·집행 (→ 4.2~4.5)

• 연구비: RCMS·연구비카드로 집행, 증빙 즉시 등록(4.2.2). 자금난을 연구비로 메우려는 유혹을 차단(6.3.8).
• 인건비: 신규 2명 현금, 기존 현물, 참여율 관리(소수 인력이라 합계 점검, 4.3.2).
• 위탁 운영: 대학과 정기 회의, 분석 일정 동기화(학사일정 변수 관리, 4.4.3).
• 관리 의무: 연구노트 성실 작성(4.5.1), 성과(특허 출원은 논문·발표 전에, 5.2.5).

A.1.7.1 수행 중 위기와 대응 (가상)

2차연도에 차질이 생긴다. 한빛센서의 대응(6.2.4, 5.1.5.1).

 위기: 대학 분석이 학생 졸업으로 2개월 지연 → 검증 일정 차질
 대응:
  ① 빨리 — 지연 발생 즉시 전문기관 PM에 공유(1.2.4.2)
  ② 정직 — 원인(인력 변동)을 있는 그대로
  ③ 대안 — 일정 조정(변경 신고), 대학 측 후임 투입 협의
  → 연차평가에서 "성실 수행 중 불가피 지연"으로 인정,
     노트·진척 기록으로 입증(4.5.1.1)

A.1.8 [7단계] 연차·최종 평가 (→ 5.1)

• 연차평가: 협약 목표 대비 진척을 데이터로 제시(5.1.4). 일부 지연 항목은 원인·대응을 정직하게(은폐 금물, 6.2.4).
• 최종평가: 감도 목표 달성(시험성적서), 특허 출원, 시제품, 참여기업 실증 결과 제시. 성과 등록·사사 완료(5.2.3).
• 결과: 성공 판정 → 기술료 의무 발생(5.3).

A.1.8.1 최종평가 결과표 (가상)

→ 종합: 성공 판정 (성과 등록·사사 완료)

A.1.9 [8~9단계] 정산·기술료·사후관리 (→ 5.3, 5.4)

• 정산(5.4): 평소 증빙 관리로 부담 적음. 집행잔액은 정직하게 반납(소진성 집행 안 함, 5.4.2).
• 기술료(5.3): 협약·기술료 규정에 따라 납부(중소기업은 요율·감면이 유리하게 적용되는 경우가 있으나 요율·방식·면제는 사업·연도별, 확인 필요). 미납 방지(후속 자격, 5.3.3).
• 사후관리(5.4.5): 성과활용(제품화·매출) 보고, 증빙 보관, 후속 특허 등록.
• 후속으로 잇기(6.4.4): 이 과제 성과·이력으로 더 큰 산업부 상용화 과제에 도전 — 성장사다리 한 칸 상승.

A.1.9.1 사후관리 캘린더 (가상, 5.4.5.1)

A.1.10 이 예제가 보여주는 것 — 요약

• 한 과제는 공고 분석 → 컨소시엄 → 계획·예산 → 선정 → 협약 → 수행 → 평가 → 정산·사후의 한 흐름이다(0.1.6).
• 각 단계의 성공은 앞 단계의 정직한 준비에서 온다 — 부풀린 목표는 최종평가에서, 부실한 증빙은 정산에서 돌아온다.
• 중소기업의 성공 공식(6.4.4)이 실제로 어떻게 작동하는지: 작게 시작, 위탁으로 역량 보완, 사업화 근거, 정직한 연구비, 후속으로 연결.
• 위기(대학 지연)도 빨리·정직·대안으로 다루면 성실수행으로 인정된다(A.1.7.1).

A.1.11 변형 — 다른 주체였다면

같은 흐름이 주체에 따라 어떻게 달라지는지 짚는다(상세는 제2부·6.4).

• 대학 주관(기초)이었다면: 사업화 대신 학술 의의·예비결과가 평가 중심(2.2.8), 산학협력단이 회계 주체(2.2.2), 학생인건비 관리가 핵심 위험(4.3.4).
• 대기업 참여였다면: 매칭 현금 부담이 크고(2.3.1.1), "왜 대기업이 필요한가"·동반성장 증명이 평가 포인트(2.3.6), 기술료 요율 높음(2.3.5).
• 중견기업이었다면: 중소 전용 사업 배제 가능, 산업부 계열 더 큰 과제로(2.4.8).

견해: 절차의 골격(생애주기)은 같지만, 무게중심과 위험이 주체별로 다르다. 본인 주체의 장(2.2~2.4)과 이 예제를 겹쳐 읽으면 자기 상황의 한 사이클이 그려진다.

A.1.12 분기별 타임라인 — 한빛센서 2년의 달력 (가상)

앞 단계들(A.1.2~A.1.9)을 시간 축에 올려놓으면 "언제 무엇을 하는가"가 보인다. 모든 시점·금액은 가상이며 사업·연도에 따라 다르다(확인 필요).

 [진입 전: 공고 전 분기]
  · 사업 탐색·NTIS 선행조사, 자가진단(A.1.1.1)
  · 컨소시엄 사전 접촉(대학·중견기업 LOI 협의)
  ── 함정: 공고 떠야 시작하면 늦다. 평소에 관계를 깔아둔다.

 [1차연도]
  Q1  공고→계획서·예산 작성, 서면·발표평가, 조건부 선정·협약
      · 협약 지연되면 인건비 시작일도 밀린다(소급 불가 주의)
  Q2  연구비카드·전용계좌 개통, 신규 연구원 2명 채용·참여율 등록
      · 채용이 늦어지면 1차연도 인건비 집행률이 낮아진다(평가 감점 요인)
  Q3  소재 1차 합성, 대학 위탁 분석 착수, 증빙 즉시 등록 습관화
  Q4  1차 시작품, 중간 점검, 1차연도 집행잔액·이월 가능 여부 확인
      · 이월 규정은 사업마다 다름(확인 필요) — 무리한 연말 소진 금물

 [2차연도]
  Q1  연차평가(1차연도 실적) 대응, 협약변경 필요 항목 정리
  Q2  대학 분석 지연 발생(A.1.7.1) → 변경신고·대안 가동
  Q3  고감도 검증, 공인시험소 시험성적서 확보, 특허 출원 마무리
  Q4  최종 시제품·참여기업 실증, 최종평가 준비, 성과 등록·사사

 [종료 직후]
  +0~3개월  정산자료 제출, 집행잔액 반납, 기술료 납부 일정 확정
  +이후     성과활용 보고(매년), 후속 특허 등록, 후속 과제 기획

견해: 타임라인의 두 핵심 취약점은 (1) 협약~채용 사이의 인건비 시작 시점(소급 안 됨, 늦으면 집행률 저조)과 (2) 연말 집행률(소진성 집행 유혹 vs 이월 규정). 이 둘을 분기 초에 미리 점검하면 흔한 사고를 피한다(A.2.11).

A.1.13 의사결정 분기점 — 갈림길에서 무엇을 골랐나 (가상)

이 과제의 성패를 가른 선택들을 한자리에 모은다. 각 갈림길은 앞 장의 판단 기준을 따른다.

 분기점 1 [진입] 소형이냐 대형이냐
   선택: 소형 단독 도전 (관리체계 학습 우선, 2.4.9.1)
   버린 길: 대형 컨소시엄 → 첫 과제엔 관리 부담 과다
   근거: 자가진단에서 '대형 현금매칭 무리'(A.1.1.1)

 분기점 2 [컨소시엄] 소재분석을 내재화냐 위탁이냐
   선택: ○○대학 위탁 (역량 갭을 빨리·검증가능하게, A.1.3.1)
   버린 길: 신규 장비·인력 내재화 → 시간·비용 과다, 2년 내 무리
   근거: TRL·일정상 위탁이 현실적

 분기점 3 [선정] 조건부(삭감) 수용이냐 포기냐
   선택: 수용, 핵심목표 지키고 재조정(A.1.6.1)
   버린 길: "삭감되면 의미없다" 포기
   근거: 감도·시제품·사업화 핵심은 살아남음

 분기점 4 [수행중] 대학 지연을 덮느냐 알리느냐
   선택: 즉시 공유·변경신고(A.1.7.1)
   버린 길: 평가 때까지 숨기기 → 불성실 판정 위험(5.1.4.1)
   근거: 빨리·정직·대안이 성실수행으로 인정됨

 분기점 5 [종료] 잔액 소진이냐 반납이냐
   선택: 정직 반납(5.4.2)
   버린 길: 연말 몰아쓰기 → 부적정·환수(5.4.2.1)
   근거: 후속 자격·신뢰가 한 과제 잔액보다 크다

견해: 다섯 분기점에 공통된 패턴은 "눈앞의 손실을 피하려는 선택이 더 큰 손실을 부른다"는 것이다(미끄러운 경사, A.3.8). 한빛센서가 매번 정직·작게·핵심우선을 고른 것이 성장사다리로 이어졌다.

A.1.14 가상 예산 상세 — 비목별 산출근거 한 장 (가상)

A.1.4.2의 비목 비중을 금액 수준으로 펼친다. 총 정부지원 6억(가상, 2년 합산)을 가정하면 다음과 같은 산출근거 형태가 된다. 모든 금액·비율·요율은 가상이며 사업·연도·규모로 결정된다(확인 필요).

함정: 위 표는 편성 시점의 계획이다. 실제 집행은 비목 간 이동에 한도·절차가 있고(4.2.4), 장비비를 인건비로 임의 전용하면 부적정이다. "계획대로 + 변경은 절차대로"가 원칙.

A.1.15 가상 기술료 계산 장면 — 성공 판정 이후 (가상)

성공 판정(A.1.8.1)으로 기술료 의무가 생긴다. 중소기업이라 요율이 상대적으로 낮지만(5.3.2), 그래도 현금흐름 계획에 미리 넣어야 한다. 요율·산정방식·납부방식·면제조건은 사업·협약·연도별로 다르다(확인 필요).

 [가상 시나리오 — 정액기술료 방식 가정]
  기준액(가상)        정부지원연구개발비 6.0억
  중소기업 요율(가상)  X% (대기업보다 낮음, 실제값 확인 필요)
  정액기술료(가상)     6.0억 × X% = ○○○만원
  납부 방식           일시납 vs 분할납(수년) 선택 가능(사업별)

 [경상기술료 방식이었다면 — 비교]
  매출 발생분에 비례해 납부(매출×요율), 다년 추적
  → 매출이 안 나면 부담 적으나, 보고·추적 의무 지속

 함정:
  · 기술료 미납은 후속 과제 자격을 막는다(5.3.3.1)
  · "성공했는데 왜 또 내나" — 성과 소유의 대가임을 사업계획에 반영
  · 면제·감면 조건(재투자 등)이 있을 수 있음 → 협약·규정 확인

견해: 사업화 매출 전망(A.1.4.1)을 세울 때 기술료를 비용으로 미리 반영하지 않으면, 성공이 현금 압박으로 돌아온다. 성공의 비용을 계획에 넣는 것이 성숙한 수행이다.

A.1.16 주체 변형 — 짧은 변주 세 장면 (가상)

A.1.11이 변형의 무게중심을 짚었다면, 여기서는 같은 분기점에서 다른 주체가 무엇을 다르게 결정하는지 한 장면씩 본다(상세 2.2~2.4).

A.1.16.1 출연연 주관(기초·원천)이었다면

 분기점 2(역량보완): 위탁보다 공동연구개발기관(타 출연연·대학)과
                    역할 분담 — 기초연구는 네트워크가 자산
 평가 무게: 사업화 대신 논문·원천성·후속 연계 가능성(2.2.8)
 회계 주체: 기관 자체 연구비 부서, 간접비 규정 엄격(2.2.3)
 최대 위험: 학생인건비 통합관리 위반(회수 절대 금지, 4.3.4)
 → "정직한 연구비"의 핵심 취약점이 기업과 다른 곳에 있다

A.1.16.2 대기업 참여였다면

 분기점 1(규모): 소형 회피 — 대형·전략 과제라야 사내 정렬 명분
 현금 부담: 매칭 현금이 크다 — 재무·법무·구매 사전 정렬(2.3.4.1)
 평가 질의: "왜 대기업이 필요한가" + 동반성장 증명(2.3.6)
 기술료: 요율 높음 — 사업성 계산에 크게 반영(5.3.1.1)
 → 진입 장벽보다 '명분과 정렬'이 더 큰 과제

A.1.16.3 중견기업 주관이었다면

 분기점 1(자격): 중소 전용 사업서 배제될 수 있음 → 산업부 계열
                더 큰 상용화 과제로 진입(2.4.8)
 졸업 충격: 중소 때 받던 우대(지원비율·전용사업)가 줄어듦
 전략: '졸업 전 사다리 한 칸'을 미리 밟아 전략과제로 전환
       (2.4.8.1)
 → 규모가 커진 만큼 받는 우대는 줄고, 기대 성과는 커진다

견해: 세 변주의 공통 교훈 — 생애주기(0.1.6)는 같으나, "내 주체에서 가장 대가가 큰 실수가 무엇인가"가 다르다. 출연연은 학생인건비, 대기업은 명분·현금정렬, 중견은 졸업 전환 타이밍. 자기 주체의 핵심 취약점을 A.2.10에서 다시 확인하라.

A.1.17 두 번째 워크드 예제 — 첫 도전 탈락 후 재도전 (가상 사례 "두레소프트")

앞의 한빛센서(A.1.1~A.1.16)는 첫 도전에 조건부 선정된 비교적 순탄한 사이클이었다. 현실에서는 첫 도전이 탈락하는 경우가 더 흔하다. 두 번째 예제는 다른 주체(소프트웨어 창업기업)가 한 번 떨어지고, 원인을 고쳐 재도전해 선정되는 사이클을 따라간다. 한빛센서 예제와 같은 단계는 반복하지 않고, 달라지는 지점·실패의 해부·재도전 전략에만 초점을 둔다.

정직 고지: 회사·과제·수치·일정·점수는 모두 가상이다. 실제 평가 배점·탈락 사유 통지 방식·재도전 가능 시점은 사업·전문기관마다 다르다(확인 필요). 이 예제는 "탈락을 자산으로 바꾸는 절차"를 보여줄 뿐, 특정 사업의 정답이 아니다.

A.1.17.1 등장 회사 — 가상 사례 "두레소프트(주)"

• 회사: 두레소프트(주). 창업 3년차, 직원 9명. 물류 경로최적화 SaaS 개발 창업기업.
• 상황: 자체 솔루션의 초기 고객은 있으나, AI 기반 실시간 재최적화 엔진은 미완. 국가R&D 첫 도전.
• 보유: 창업기업 인증, 초기 매출·고객사 3곳, 핵심 개발자 2명. 부족: 검증된 알고리즘 성능 지표, 매칭 현금, 계획서 작성 경험.
• 한빛센서와의 차이: 제조업이 아니라 SW — 시제품이 "코드·서비스"라 성과의 객관 측정(정량목표)이 더 까다롭고, 보유 자산(장비·양산라인)이 없어 수행가능성 증명이 더 어렵다.

A.1.17.2 1차 도전 — 무엇이 어디서 무너졌나 (가상)

두레소프트는 첫 공고에 도전했다가 서면평가에서 탈락한다. 탈락은 한 가지 이유가 아니라 여러 약한 고리가 겹친 결과였다(3.5.2, 3.3).

1차 도전 평가 (가상 점수, 100점 만점 · 통과선 70 가정)

→ 무너진 곳: 정량목표·차별성·수행가능성 (계획서의 '증명' 영역)

견해: 두레소프트의 탈락은 아이디어가 나빠서가 아니라 "증명이 약해서" 였다. 사업화(시장)는 좋았지만, 평가자가 묻는 "정말 되는가·정말 새로운가·어떻게 잴 것인가"에 객관 근거를 못 댔다. 첫 도전 탈락의 전형(3.3.13).

A.1.17.3 탈락 통지의 해부 — 피드백을 자산으로 (가상)

탈락 후 두레소프트는 탈락을 감정이 아니라 데이터로 다룬다(3.5.5.1, 6.2.4 정신의 사후 적용).

 단계
 ① 피드백 확보: 평가의견(있으면)·점수표를 요청·보관
    (제공 범위는 사업마다 다름 — 확인 필요)
 ② 약한 고리 분류: 못 고치는 것 / 고칠 수 있는 것
    · 못 고침: 회사 규모(9명) → 컨소시엄으로 보완 가능
    · 고칠 수 있음: 정량목표·측정법·차별성·예비결과
 ③ 근본원인: "계획서를 처음 써서 '증명'의 언어를 몰랐다"
 ④ 재도전 결정: 다음 공고까지 N개월 — 약한 고리 메우기 로드맵
 → 탈락을 '계획서 학습 1회차'로 재정의 (2.4.9 성장사다리)

A.1.17.4 재도전 사이의 N개월 — 약한 고리 메우기 (가상)

핵심: 재도전은 "같은 계획서 재제출"이 아니라 "약한 고리를 실제로 메운" 뒤라야 한다. 안 고치고 다시 내면 같은 점수로 또 떨어진다.

→ N개월 뒤: 같은 회사, 다른 계획서 (증명이 채워진)

견해: 이 N개월이 재도전 성패를 가른다. 두레소프트는 떨어진 직후 "운이 없었다"로 넘기지 않고, 평가자가 약하다고 본 바로 그 칸들을 실제 데이터·파트너·근거로 채웠다. 탈락은 비용이 아니라 수업료가 되었다.

A.1.17.5 2차 도전 — 같은 회사, 달라진 점수 (가상)

같은 회사가 다음 공고에 재도전한다. 약한 고리를 메운 결과(가상 점수).

2차 도전 평가 (가상 점수 · 통과선 70 가정)

→ 같은 아이디어, 26점 상승의 거의 전부가 '증명' 영역

견해: 회사도 아이디어도 그대로인데 57점이 83점이 되었다. 오른 26점의 거의 전부가 정량목표·차별성·수행가능성 — 즉 1차에서 약했던 "증명"이다. 이것이 3.5의 핵심 메시지("선정은 아이디어가 아니라 증명을 본다")가 실제로 작동하는 모습이다.

A.1.17.6 분기점 비교 — 두레소프트가 한빛센서와 다르게 선택한 것

두 예제를 같은 분기점 틀(A.1.13)에 올려, 주체·상황이 다르면 같은 갈림길에서 무엇이 달라지는지 본다.

→ 공통 골격(생애주기)은 같으나, '증명을 어떻게 만드나'가 주체별로 다름

A.1.17.7 "다른 선택을 했다면" — 재도전 시나리오의 분기 (가상)

두레소프트의 분기점에서 다른 선택을 했다면 어떻게 됐을지 펼친다(A.1.13의 대안 전개 기법을 재도전 맥락에).

 갈림길 A [탈락 직후] 재도전이냐 포기냐
   선택: 약한 고리 메우고 재도전
   다른 선택: "국가R&D는 우리에 안 맞아" 포기
   → 포기했다면: 자체자금으로 개발 강행 → 자금소진 위험
                (죽음의 계곡, A.3.8). 재도전이 사다리.

 갈림길 B [재도전 준비] 같은 계획서냐 고친 계획서냐
   선택: 약한 고리를 실제 데이터로 메운 새 계획서
   다른 선택: 같은 계획서 글자만 다듬어 재제출
   → 그대로 냈다면: 같은 약점 → 거의 같은 점수로 재탈락.
                "왜 또 떨어졌지"의 가장 흔한 원인 (3.3.13)

 갈림길 C [수행가능성 보완] 내재화냐 위탁이냐
   선택: 대학 AI연구실 위탁으로 빠르게 '검증'을 확보
   다른 선택: 시니어 개발자 채용으로 내재화
   → 채용했다면: 재도전 공고 전까지 시간 부족,
                예비결과 못 만들어 수행가능성 다시 약함

견해: 재도전의 세 갈림길에서 두레소프트가 매번 "빠르게 증명을 만드는" 쪽을 고른 것이 2차 선정으로 이어졌다. 재도전의 실패 원인 1위는 갈림길 B — 고치지 않고 다시 내는 것이다.

A.1.17.8 두 예제가 함께 말하는 것 — 요약

 한빛센서(A.1.1~A.1.16): 첫 도전 조건부 선정 → 정직·작게·핵심우선
                       으로 한 사이클 완주, 후속으로 연결
 두레소프트(A.1.17): 첫 도전 탈락 → 약한 고리(증명) 진단·보완
                       → 재도전 선정. 탈락을 수업료로 전환
 ─────────────────────────────────────────────────────────
 공통: ① 생애주기 골격은 같다 (0.1.6)
       ② 선정은 '증명'을 본다 — 아이디어·시장만으로 부족 (3.5)
       ③ 탈락도 정직하게 해부하면 자산이 된다 (성장사다리)
       ④ 매 사이클이 다음의 발판 — 한 번으로 끝내지 않는다 (6.4.6)

견해: 두 예제의 메시지는 6.4.6의 결론과 한 줄로 만난다 — 선정의 비결은 비법이 아니라 "증명을 정직하게 쌓는 것"이고, 탈락해도 그 증명을 채워 다시 도전하면 사다리는 이어진다. 순탄한 사이클(한빛)과 굴곡진 사이클(두레)이 같은 원리로 작동한다.

A.1.18 세 번째 워크드 예제 — 대학(기초·원천) 주관 한 사이클 (가상 사례 "○○대 강민준 교수 연구실")

앞의 두 예제(한빛센서·두레소프트)는 둘 다 기업 주관이라, 무게중심이 사업화·매출에 있었다. 그러나 이 책은 "모든 주체"를 표방한다(2.1). 대학(기초·원천) 주관 과제는 게임의 규칙 자체가 다르다 — 평가의 무게중심이 사업화가 아니라 학술성이고, 회계 주체가 회사가 아니라 산학협력단이며, 핵심 위험이 자금난이 아니라 학생인건비다. 이 세 번째 예제는 가상의 대학 연구실이 공고 발견부터 정산·기술이전까지 한 사이클을 도는 모습을 압축 워크드로 끝까지 따라간다. 앞 두 예제와 같은 단계는 반복하되, 기업과 달라지는 지점을 매 단계 명시적으로 대비한다.

정직 고지: 대학·교수·과제·수치·일정·요율은 모두 가상이다. 실제 학술성 배점·간접비율·학생인건비 통합관리 기준·기술이전 배분율·정산 방식은 사업·기관·연도마다 다르다(확인 필요). 이 예제는 "연구기관 주관의 절차 흐름"을 보여줄 뿐, 특정 사업의 정답이 아니다. A.1.11(짧은 변주)·A.1.16(세 장면)이 단편이었다면, 이 절은 한 흐름을 끝까지 따라가는 것이 차이다.

A.1.18.1 등장 인물·기관 — 가상 사례 "강민준 교수 연구실"

• 기관: ○○대학교 신소재공학과. 회계·행정 주체는 산학협력단(2.2.2).
• PI: 강민준 교수. 책임연구자. 공동·위탁·참여 학생으로 팀 구성.
• 연구실 구성: 박사후연구원(포닥) 1명, 박사과정 2명, 석사과정 3명 — 인력의 다수가 학생(이것이 기업과 가장 다른 점).
• 상황: 차세대 이차전지용 고체전해질 원천소재의 이온전도 메커니즘 규명. 논문·후속원천성은 강하나, 단년 단독으로는 규모가 작아 중장기 원천연구 사업을 노린다.
• 보유: 관련 SCI 논문 다수, 예비 합성·측정 데이터, 분석 인프라(공동기기). 부족: 대량 소재합성 설비, 산업 응용검증(→ 기업 위탁·공동으로 보완 가능).
• [기업 예제와의 첫 대비 — 출발선이 다르다]
  • 한빛센서/두레소프트 : 자산=제품·고객·매출잠재력 / 부족=연구역량
  • 강민준 연구실 : 자산=학술실적·원천성 / 부족=사업화·설비
  • → 무게중심이 정반대에서 출발한다

A.1.18.2 [1단계] 공고 탐색·분석 — 학술성 평가 중심 (→ 3.1)

기업 예제가 중소기업 전용 개발·사업화 과제를 찾았다면, 대학은 기초·원천 연구 사업(예: 개인기초·중견연구·원천기술개발 계열)을 본다. 평가의 무게가 사업화가 아니라 학술적 의의·독창성·연구자 역량에 있다(2.2.8).

공고 분석 체크 (대학 주관 관점)

→ 탈락요인 확인(3.1.3): 참여제한·학생인건비 위반이력 없음

견해: 대학 PI의 흔한 실수는 개발·사업화 과제에 학술 계획서를 내거나, 그 반대로 내는 것이다. "이 공고가 무엇을 보상하는가"(논문이냐 매출이냐)를 먼저 읽어야 한다(3.1.7).

A.1.18.3 [2단계] 산학협력단 경유 신청 + 컨소시엄 (→ 2.2, 3.2)

기업은 회사 명의로 바로 신청했지만, 대학은 PI가 직접 신청 주체가 아니다 — 산학협력단이 기관 대표로 신청·협약·회계를 맡는다(2.2.2, 2.2.11.1). PI는 내용을, 산단은 행정·회계를 책임지는 분업이다(2.2.4.2).

 신청 경로 (기업 vs 대학)
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 기업(한빛)  : 회사가 신청·협약·회계 일괄 (자기책임)
 대학(강교수): PI가 계획서 작성 → 산단 내부검토(예산·간접비·
               서명) → 산단 명의로 제출 (2.2.11.1)
               · 산단 마감이 사업 마감보다 며칠 빠름(내부절차)
               ── 함정: 산단 내부 마감을 놓치면 제출 자체 불가

컨소시엄은 기업 위탁·공동이 가능하되 방향이 기업 예제와 반대다. 기업은 부족한 연구역량을 대학에 위탁했지만, 대학은 부족한 응용·검증·설비를 기업에 맡긴다.

역량 갭 워크시트 (강민준 연구실, 가상)

→ 컨소시엄: 주관(대학)+공동(기업)±위탁(타 연구기관) ※ 기업 예제와 위탁 '방향'이 정반대

A.1.18.4 [3단계] 계획서·예산 — 사업화 대신 학술의의·예비결과·논문목표 (→ 3.3, 3.4)

여기서 기업 예제와 가장 극명하게 갈린다. 한빛센서의 네 기둥 중 핵심은 "사업화"였지만, 기초·원천 과제에서 그 자리에 학술적 의의·독창성이 들어간다(2.2.8.1). 사업화 항목이 약해도 학술성으로 설득한다.

계획서 네 기둥 — 기업 vs 대학(기초)

→ '돈 벌 근거'가 '지식 기여 근거'로 치환된다

정량목표 표도 성격이 다르다 — 매출·시제품이 아니라 논문·특허·인력양성이 지표가 된다.

정량목표 표 (강민준 연구실, 가상)

(수치 전부 가상 — 확인 필요. '매출' 항목이 '인력양성'으로 대체됨)

예산도 비목 무게가 다르다. 기업은 재료·장비·위탁이 컸지만, 대학은 인건비(특히 학생인건비)·간접비가 구조를 지배한다(2.2.3, 2.2.5).

예산 비목 (강민준 연구실, 가상)

→ 기업과 달리 '학생인건비+간접비'가 회계의 핵심 취약점

A.1.18.5 [4·5단계] 선정평가·협약 — 간접비·산단 회계 (→ 3.5, 4.1, 2.2)

발표평가의 질의 자체가 다르다. 기업은 "정말 팔리나"를 받았지만, 대학은 "정말 새로운가·학문적으로 왜 중요한가·이 PI가 적임인가" 를 받는다(2.2.8.1).

 발표 질의 (가상 대본 — 기초·원천 과제)
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 Q: "이미 유사 원천연구가 있지 않나? 무엇이 새로운가?"
 A: "기존은 X 기전 가정. 본 연구는 예비데이터로 Y 기전 시사.
     이 규명이 후속 원천기술의 분기점(논문·특허 근거 첨부)."

 Q: "사업화 계획이 약한데?"
 A: "본 과제는 원천단계 — 기전 규명이 목표. 사업화는 공동기업
     ·후속과제로 연결(2.2.8.1). 본 단계 가치는 지식·특허·인력."

 Q: "학생 중심 팀으로 가능한가?"
 A: "포닥이 핵심 수행, 학생은 단계별 역할 분담. 학생인건비는
     통합관리 규정 준수(2.2.5.1)."

협약 단계의 핵심 차이는 회계 주체와 간접비다. 기업은 연구비카드·전용계좌를 회사가 열었지만, 대학은 산단이 협약 당사자이고 간접비가 산단 규정율로 협약가에 가산된다(2.2.3.1, 2.2.15.1).

협약 차이 (기업 vs 대학)

→ '내가 쓰는 돈'이 아니라 '산단을 거쳐 집행되는 돈'

A.1.18.6 [6단계] 수행 — 학생인건비·인건비 풀·연구노트 (→ 4.2~4.5, 2.2)

수행 단계의 최대 위험이 기업과 완전히 다르다. 기업의 핵심 취약점은 자금난을 연구비로 메우려는 유혹(6.3.8)이었지만, 대학의 핵심 취약점은 학생인건비 통합관리 위반이다 — 가장 흔한 제재의 입구다(2.2.5.1, 4.3.4).

 학생인건비 통합관리 — 절대 금지선 (2.2.5.1)
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  · 학생 계좌에 지급된 인건비를 PI/연구실이 회수 ✗ (절대 금지)
  · '공동관리'·'풀로 모아 재분배' 형태의 인출 ✗
  · 통합관리계정 규정대로만 운용 (기관·사업별, 확인 필요)
  ── 위반 시: 환수 + 참여제한 + PI 신뢰 손상 (6.3)
     "회사 자금난"이 아니라 "학생돈 손댐"이 대학 제재 1순위

인건비 풀링(2.2.5)도 기업에 없는 제도다. 다수 학생을 여러 과제에 나눠 투입하므로 참여율 합계 관리가 기업보다 훨씬 복잡하다(여러 과제 ×여러 학생).

수행 중 관리 (대학 고유)

→ 함정: 학생 졸업·논문 일정이 특허·과제 일정과 자주 충돌

 수행 중 위기와 대응 (강민준 연구실, 가상)
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 위기: 박사과정 학생이 학회에서 핵심결과를 특허 출원 전 발표할 뻔
 대응:
  ① 빨리 — 발표 전 특허 출원 우선(2.2.6.1, 5.2.5)
  ② 정직 — 공개 일정을 산단·TLO와 사전 공유
  ③ 대안 — 출원 후 발표로 순서 조정, 학생 졸업일정도 반영
  → 공개로 인한 특허성 상실을 막음 (기업엔 없는 대학 고유 위험)

A.1.18.7 [7단계] 평가 — 논문·특허·인력양성 성과 (→ 5.1, 5.2)

평가에서 무엇을 성과로 인정받는가가 기업과 다르다. 한빛센서는 시험성적서·시제품·매출을 냈지만, 대학은 논문·특허·학위배출(인력양성)을 성과로 제시한다(2.2.8, 5.2.3).

최종평가 결과표 (강민준 연구실, 가상)

→ 종합: 성공 판정. '매출' 자리에 '논문·인력양성'이 있음

견해: 기초·원천 과제의 성공은 "지식과 사람을 남겼는가"로 판정된다(2.2.9.1). 사업화가 약하다고 실패가 아니다 — 그 단계의 보상 기준 자체가 다르기 때문이다.

A.1.18.8 [8·9단계] 정산·기술료 — 산단/TLO 경유 기술이전 (→ 5.3, 5.4, 2.2)

정산도 산단 회계로 돌아간다. 기업은 회사가 정산했지만, 대학은 산단이 정산·간접비 정산을 주관한다(2.2.15.1). 학생인건비 집행내역은 정산에서 특히 엄격히 본다.

기술료·기술이전은 가장 큰 구조적 차이다. 기업은 자기 성과를 자기가 사업화했지만, 대학은 발명을 산단(TLO)을 거쳐 기업에 이전하고 그 수익을 규정대로 배분한다(2.2.11.2, 2.2.15.3).

→ "내가 팔아 내가 번다"가 아니라 "산단이 이전하고 규정대로 나눈다"

 발명신고→기술이전 한 장면 (강민준 연구실, 가상 — 2.2.15.3)
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  ① 발명신고: PI가 산단/TLO에 신고(국가R&D 성과물 표기, 2.2.12.3)
  ② 권리화: 산단 명의 특허 출원·등록(논문 공개 전, 2.2.6.1)
  ③ 마케팅: TLO가 실시기업 발굴
  ④ 기술이전: 실시계약 — 정액/경상 기술료(요율 협상, 2.2.12.2)
  ⑤ 배분: 수익을 발명자(PI·학생)·기관·산단 규정대로 분배
     ── 국가R&D 제약: 자유롭게 못 정함(2.2.12.3), 확인 필요

A.1.18.9 이 예제가 기업 예제와 다른 네 축 — 명시적 대비 요약

세 예제를 한 표로 겹쳐, 주체가 대학(기초)으로 바뀌면 무엇이 어디서 달라지는가를 네 축으로 정리한다.

→ 생애주기 골격(0.1.6)은 같으나, 네 축이 정반대로 선다

견해: 이 세 번째 예제의 메시지는 "주체가 바뀌면 절차의 골격은 같아도 무게중심·핵심 취약점·보상이 전부 이동한다"는 것이다. 기업 독자가 사업화·자금을 보던 자리에서, 대학 독자는 학술성·산단·학생인건비를 본다. 본인 주체의 장(연구기관은 2.2)과 이 흐름을 겹쳐 읽으면, 기업 예제만으로는 보이지 않던 자기 주체의 한 사이클이 비로소 끝까지 그려진다. 세 예제(한빛·두레·강민준)가 함께 비로소 "모든 주체"라는 이 책의 약속(2.1)을 채운다.

A.1.19 네 번째 워크드 예제 — "정산에서 환수가 난" 과제 (가상 사례 "대성정밀(주)")

앞 세 예제(한빛센서·두레소프트·강민준 연구실)는 결말이 모두 성공·선정·완주였다. 그러나 현실의 한 사이클이 늘 그렇게 끝나지는 않는다. 이 네 번째 예제는 기술은 멀쩡히 수행했으나 연구비 관리에서 무너져 정산에서 환수를 맞은 가상 기업을 따라간다. 앞 예제들이 "무엇을 잘해서 됐나"를 보였다면, 이 예제는 "무엇을 방치해서 깨졌나"를 공고부터 환수·소명까지 끝까지 해부한다. 같은 단계는 반복하지 않고, 부적정의 씨앗이 각 단계에서 어떻게 심겼는지에 초점을 둔다.

정직 고지: 기업·과제·수치·금액·요율·기간·제재 수준은 모두 가상이다. 실제 환수율·제재부가금·참여제한 기간·소명 절차·이의신청 기한은 사업·전문기관·연도·위반 정도마다 다르다(확인 필요). 이 예제는 "환수가 어떻게 나고 어떻게 다투는가"의 절차 흐름을 보일 뿐, 특정 사업의 정답이 아니며 어떤 위반을 정당화하지도 않는다. 법 조문 번호·구체 요율을 여기서 단정하지 않는다.

A.1.19.1 등장 기업 — 가상 사례 "대성정밀(주)"와 건너뛴 자가진단

• 회사: 대성정밀(주). 직원 14명. 정밀 금속부품 가공 중소기업. 국가R&D 첫 도전.
• 강점: 가공 기술·설비 우수, 납기·품질 평판 좋음. 실제 연구를 성실히 수행할 역량은 있었다.
• 치명적 공백: 전담 회계·연구비 관리 인력 없음. 대표가 "기술만 되면 돈 관리는 알아서 되겠지"로 출발.
• 한빛센서와의 결정적 차이: 한빛은 진입 전 자가진단(A.1.1.1)에서 "회계 담당 겸직 가능·정산 대행 병행 검토"를 확인하고 들어갔다. 대성정밀은 그 칸을 비운 채 들어갔다.

 [출발선의 균열 — 한빛 vs 대성]
  한빛센서 : [✓] 회계·연구비 관리 가능(정산 대행 병행 검토)
  대성정밀 : [ ] 미점검 — "기술만 되면 된다"
  → 기술 역량은 비슷했으나, 관리 역량의 공백이
    2년 뒤 환수로 돌아온다 (씨앗은 출발선에 있었다)

견해: 환수의 절반은 수행 중이 아니라 출발선에서 결정된다. 자가진단(2.4)에서 회계·연구비 관리 칸을 정직하게 못 채우면, 그 공백이 곧 부적정의 토양이 된다. 대성정밀은 나쁜 회사가 아니라 준비 안 된 회사였다.

A.1.19.2 [1~5단계 압축] 부적정의 씨앗이 심긴 자리

대성정밀도 공고를 찾고(→ 3.1), 선정되고(→ 3.5), 협약했다(→ 4.1). 기술 계획은 탄탄해 무난히 선정됐다. 문제는 이 단계마다 나중에 환수로 자라날 씨앗이 조용히 심긴 것이다.

→ 선정의 기쁨에 가려, 관리의 빈칸은 아무도 안 봤다

함정: "선정됐다 = 잘 준비됐다"가 아니다. 선정평가는 기술·사업성을 보지 연구비 관리체계를 검증하지 않는다(3.5). 관리의 공백은 선정 단계에서 걸러지지 않고 통과한 뒤, 수행·정산에서 비로소 청구서로 돌아온다.

A.1.19.3 [6단계 수행] 세 갈래의 잘못된 선택

수행 2년간 대성정밀은 갈림길마다 편한 쪽을 골랐다. 각 선택은 그 순간엔 사소했으나, 정산에서 합산되어 환수가 된다(↔ A.1.13의 정직한 분기점과 정확히 반대).

 잘못된 선택 1 — 참여율을 '형식'으로 등록 (4.3)
   실태: 연구원 2명을 실제로는 수주 양산일에 자주 투입,
         그러나 과제 참여율은 등록값 그대로 유지
   문제: 인건비 계상 근거(실제 투입)와 장부가 어긋남
   → 환수 1순위 위험 — "참여하지 않은 만큼의 인건비"

 잘못된 선택 2 — 증빙을 몰아서, 사적사용 혼입 (4.2)
   실태: 즉시등록을 안 하고 분기말 몰아 처리,
         대표 개인카드·용도불명 지출이 일부 섞임
   문제: 증빙과 연구의 연관성 입증 불가, 사적사용 의심
   → "연구 무관·용도불명"은 소명이 어렵다

 잘못된 선택 3 — 연말 소진성 집행 (5.4)
   실태: 1차연도 말 집행률이 낮자 잔액을 급히 소모
         (실수요 없는 소모품·선구매)
   문제: 목적 외·실수요 없는 집행
   → "쓰기 위한 쓰기"는 정산에서 표가 난다

견해: 세 선택의 공통점은 "규칙대로 하면 번거로우니 일단 편하게, 정산 때 보자"였다. 그러나 정산은 2년치를 한꺼번에 펼쳐 본다(5.4). 평소에 분산된 작은 편법이 정산 테이블 위에서 하나의 패턴으로 드러난다 — 점검자는 개별 영수증이 아니라 패턴을 본다.

A.1.19.4 정산 직전 — 안 한 자기점검의 대가

성실한 수행자는 종료 전 자기 정산 리허설을 한다(6.2). 대성정밀은 이 마지막 안전장치마저 건너뛰었다.

 종료 직전 분기 — 했어야 할 것 vs 한 것
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 했어야 함: 참여율-실투입 대사, 증빙 전수 점검,
            잔액 정직 반납 결정, 노트-집행 정합 확인
 실제로 함: "최종평가 기술자료"만 준비,
            연구비는 "정산 대행에 전부 맡기면 되겠지"
 → 대행도 '없는 증빙·어긋난 참여율'은 못 만들어 준다
    (대행은 정리를 돕지, 사실을 바꾸지 못한다)

함정: 정산 대행만으로는 충분하지 않다. 대행은 있는 자료를 규정에 맞게 정리할 뿐, 없는 증빙을 만들거나 어긋난 참여율을 메우지 못한다. 종료 직전에야 맡기면, 대행이 가장 먼저 하는 말은 "이것은 소명이 필요합니다"이다. 이 지점에서 사이클은 A.1.20의 환수 국면으로 넘어간다.

A.1.20 같은 과제의 결말 — 적발·환수·소명·제재 끝까지 (가상)

대성정밀의 기술 성과는 최종평가를 통과했다(기술은 실제로 뛰어났다). 그러나 성공 판정과 연구비 정산은 별개 트랙이다(5.4). 기술이 성공해도 연구비가 부적정하면 환수가 난다. 이 절은 정산 진입부터 환수·소명·이의신청·제재까지를 끝까지 따라가, 앞 세 예제가 보여주지 않은 "사이클의 어두운 출구"를 완성한다.

정직 고지: 적발 항목·의심액·환수액·요율·제재부가금·참여제한 기간·소명 인정 비율은 모두 가상이다. 실제 산정식·가중·기한·구제 절차는 사업·전문기관·위반 정도·연도마다 다르다(확인 필요). 법 조문 번호나 구체 요율을 여기서 단정하지 않는다.

A.1.20.1 적발 — 정산·현장점검에서 걸린 것

정산 서류 검토와 현장점검에서 A.1.19의 세 씨앗이 그대로 드러난다(5.4, 6.3).

적발 항목 (가상)

→ 기술 성공과 무관하게, 연구비 트랙에서 부적정 다발

함정: 기술 성공은 연구비 면죄부가 아니다. 최종평가 '성공'과 정산 '적정'은 서로 다른 트랙에서 따로 판정된다(5.4). "성과를 냈으니 봐주겠지"는 통하지 않는다 — 점검은 성과가 아니라 돈의 흐름을 본다.

A.1.20.2 환수액 산정 — 항목별로 분할해 본다

환수는 "과제 전체"가 아니라 부적정이 확인된 금액 단위로 산정된다(가상 예시; 실제 산정 범위·방식은 확인 필요).

환수 산정 (가상 — 총 정부지원 5.0억 가정)

→ 여기에 제재부가금·이자가 별도 가산될 수 있음 (요율·방식 가상, 확인 필요)

함정: 1차 의심액은 확정액이 아니라 출발점이다. 여기서 소명으로 줄일 수 있는 칸과 줄일 수 없는 칸이 갈린다. "전부 인정"도 "전부 부정"도 아닌 항목별 다툼이 시작된다.

A.1.20.3 소명 — 무엇이 살고 무엇이 죽는가

대성정밀은 뒤늦게 소명에 들어간다(6.3). 핵심 원리는 하나다 — "실제 연구에 쓴 것은 증빙을 보강하면 살고, 안 쓰거나 사적으로 쓴 것은 못 산다."

소명 결과 (가상)

6,000만 → 확정 환수 약 4,500만 (가상, 일부만 소명 성공) → "실제 수행+증빙보강"은 살고, "미투입·사적"은 죽는다

견해: 소명이 가르쳐 주는 진실은 증빙의 본질이 형식이 아니라 사실이라는 것이다. 비목 전용처럼 절차는 틀렸어도 실제 연구에 쓴 것은 보강으로 살아남고, 인건비 과다처럼 사실 자체가 어긋난 것은 어떤 서류로도 못 살린다. 소명은 거짓말의 기술이 아니라 사실의 재구성이다 — 그래서 평소 노트·증빙이 부실하면 소명할 재료조차 없다(4.5).

A.1.20.4 이의신청과 최종 결과 — 그리고 실질적 비용

소명에도 일부는 확정된다. 대성정밀은 이의신청(재심)을 한 번 더 거치지만(기한·절차는 사업별, 확인 필요), 사실관계가 명백한 인건비·사적사용은 그대로 확정된다.

최종 결과 (가상)

→ 한 과제 잔액보다 '참여제한+신뢰'가 훨씬 비쌌다

견해: 대성정밀이 잃은 것은 4,500만이 아니다. 참여제한 기간 동안 도전 자체를 못 하는 것, 다음 평가에서 따라붙는 의심, 그리고 정직했다면 안 써도 됐을 소명의 시간이다. A.1.13의 한빛센서는 분기점마다 "눈앞의 손실을 피하려다 더 큰 손실"을 거부했고, 대성정밀은 매번 그 반대를 골랐다. 두 회사의 기술 역량은 비슷했지만, 결말은 정반대였다.

A.1.20.5 네 예제가 함께 완성하는 지도

이제 네 예제가 사이클의 밝은 출구와 어두운 출구를 모두 채운다.

공통: 생애주기 골격은 같다(0.1). 앞 셋은 '무엇을 잘해 됐나', 넷째는 '무엇을 방치해 깨졌나'. 선정·기술 성공과 '연구비 정산'은 별개 트랙이다(5.4).

견해: 대성정밀 예제가 다른 셋에 더하는 것은 "성공이 끝이 아니고, 기술 성공이 면죄부도 아니다"라는 한 줄이다. 한빛·두레·강민준이 "이렇게 하면 된다"의 지도라면, 대성정밀은 "이 길로 가면 깨진다"의 같은 지도 뒷면이다. 네 예제를 겹쳐 읽어야 비로소 사이클의 앞면과 뒷면이 모두 보인다. 정직·증빙·참여율 관리는 미덕이 아니라 환수를 막는 실무다(6.3).

A.1.21 다섯 번째 워크드 예제 — 대기업 주관 상생 컨소시엄, 중소 부품기업의 시점 (가상 사례 "정밀모터(주)")

앞 네 예제(한빛·두레·강민준·대성)는 모두 한 주관기관의 단독 시야로 한 사이클을 봤다. 그러나 규모가 큰 과제는 여러 주체가 한 컨소시엄 안에서 부대끼며 굴러간다. 이 예제는 대기업이 주관하는 상생형 컨소시엄에서, 그 안의 작은 공동연구개발기관(중소 부품기업)의 눈으로 한 사이클을 본다. 단독 예제가 못 보여준 컨소시엄 내부의 관계·분담·현금흐름·성과배분에 초점을 둔다(상세 2.3·2.4·3.2·6.4).

정직 고지: 회사·과제·금액·요율·배분율은 모두 가상이다. 실제 매칭 비율·기술료 요율·성과 배분·위탁 상한·동반성장 관련 규율은 사업·협약·연도마다 다르다(확인 필요). 이 예제는 "컨소시엄 한 칸에서 본 사이클"을 보일 뿐, 특정 사업의 정답이 아니다.

A.1.21.1 등장 — 정밀모터(주)와 컨소시엄 지형

• 회사: 정밀모터(주). 직원 22명. 전기구동 모터·핵심 부품 가공 중소기업.
• 합류 형태: 대기업 ○○가 주관(시스템 통합·실증·양산), 정밀모터는 공동연구개발기관(핵심 부품 개발), ○○대학 위탁(해석·신뢰성 검증).
• 상황: 단독으로는 닿을 수 없는 대형 실증 과제에 부품 담당으로 올라탔다.
• 보유/부족: 부품 가공·소형 양산 ○ / 시스템 통합·대형 실증·자금 여력 ✗.

A.1.21.2 [참여 결정] 큰 배에 올라탈 때의 손익계산 (가상)

정밀모터는 합류 전에 단독이냐 컨소시엄 참여냐를 저울질한다. 단독 예제(한빛)의 스코어카드와 달리, 여기서는 '내 몫·내 권한·내 위험'을 따로 본다.

• ① 단독 소형 과제로 간다: 권한·성과·IP를 온전히 가짐. 대신 규모·실증 기회가 작다. → 관리역량을 더 키우려는, 독자 IP가 중요한 기업에 맞다.
• ② 대기업 컨소시엄에 공동으로 합류: 대형 실증·레퍼런스·후속 납품 가능성을 얻음. 대신 권한·성과 몫이 작고 일정이 주관에 종속된다. → 레퍼런스·판로가 절실한 부품기업에 맞다.
• ③ 아예 불참: 부담 없음. 대신 성장 사다리 한 칸을 놓친다. → 핵심 인력이 이미 포화인 기업에 맞다.

트레이드오프: 컨소시엄은 기회(실증·판로)와 종속(권한·일정)을 한 묶음으로 준다. 큰 배는 멀리 가지만, 노 젓는 방향은 선장이 정한다.

견해: 부품·소재 중소기업이 레퍼런스와 후속 납품을 노린다면 ②가 합리적이다 — 단, "내 몫이 작다"를 알고 그 작은 몫의 권리(부품 IP·성과 지분)를 협약에서 명문화한다는 조건에서다(A.1.21.3). 그 명문화 없이 올라타면 ②는 종속만 남는다.

A.1.21.3 [협약·분담] 작은 주체가 협약에서 지켜야 할 칸 (가상)

컨소시엄의 성패는 수행 전 분담 협약에서 갈린다. 작은 주체일수록 협약의 다음 칸을 흘리면 안 된다(2.3·3.2·4.1).

분담 협약 점검 — 정밀모터(공동기관)의 칸 (가상)

함정: "큰 회사가 알아서 잘 해주겠지"가 비용이 가장 크다. 부품 IP·성과 지분·추가노동 범위는 협약에 안 적으면 나중에 다투기 어렵다. 작은 주체일수록 R&R·IP·기술료 세 칸을 협약 단계에서 확정한다.

A.1.21.4 [수행~정산] 상생인가 종속인가 — 결말과 교훈 (가상)

수행 2년간 정밀모터는 공동기관의 의무를 독립적으로 진다 — 우리 몫 연구비는 우리가 집행·증빙·정산하고, 우리 참여율은 우리가 관리한다(주관이 대신 안 해 준다).

 결말 (가상)
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 잘된 것   · 대형 실증 레퍼런스 확보 → 후속 납품 협의 개시
           · 부품 관련 공동출원 1건(사전 합의 덕분에 지분 확보)
 아팠던 것 · 주관 일정 지연이 우리 검증 일정을 밀었다(종속 위험)
           · 우리 몫 정산은 우리가 따로 — '컨소'라고 면제 아님
 → 윈-윈으로 끝난 핵심: 협약에서 IP·몫을 명문화해 둔 것

견해: 같은 컨소시엄도 누가 어떻게 설계했느냐에 따라 윈-윈도 제로섬도 된다(6.4). 정밀모터가 종속이 아니라 상생으로 끝낸 비결은 선의가 아니라 협약의 세 칸(R&R·IP·기술료)을 작을 때 지킨 것이다. 큰 배에 올라타는 작은 주체에게 이 예제의 교훈은 하나다 — "몫이 작아도 권리는 문서로 크게 적어 둔다."

A.1.22 여섯 번째 워크드 예제 — 연차평가 미달에서 구제로 (가상 사례 "바이오팜텍(주)")

앞 예제들은 평가를 대체로 '통과 / 탈락'의 이분으로 스쳤다. 그러나 다년 과제의 한가운데에는 연차·단계평가의 회색지대 — '미흡·조건부·중단권고' — 가 있다. 이 예제는 2년차 연차평가에서 미달 판정을 받고도 구제되어 만회한 한 사이클을 따라간다. 앞 예제와 같은 단계는 반복하지 않고, 미달이 무엇을 뜻하나·어떻게 살아남나·어떻게 되살리나에만 초점을 둔다(상세 5.1·6.2).

정직 고지: 회사·과제·점수·판정 등급·구제 절차·기한은 모두 가상이다. 실제 평가 등급 체계·중단/계속 기준·만회 기회 부여·이의 절차는 사업·전문기관·연도마다 다르다(확인 필요). 이 예제는 "미달을 구제로 바꾸는 절차의 흐름"을 보일 뿐, 특정 사업의 정답이 아니다.

A.1.22.1 등장 — 바이오팜텍과 2년차의 빨간불

• 회사: 바이오팜텍(주). 직원 26명. 진단키트 개발 중소기업. 3년 다년 과제 수행 중.
• 상황: 1년차는 무난했으나, 2년차 핵심 지표(민감도)가 목표에 못 미친 채 연차평가를 맞는다.
• 원인(복합): 핵심 시약 공급 차질 + 임상검체 확보 지연 — 일부는 외부요인, 일부는 관리 미흡.

2년차 연차평가 직전 상태 (가상)

→ '한 지표 미달'이지 '전면 실패'는 아니다 (회색지대)

A.1.22.2 [연차평가] '미흡' 판정의 해부 — 회색지대 읽기 (가상)

연차평가는 합/불의 이분이 아니라 스펙트럼이다. 미달이 곧 즉시 중단은 아니다 — 핵심은 "성실히 했는가, 만회 가능한가"다(5.1·1.1).

연차평가 판정 스펙트럼 (가상 — 등급명·기준은 사업별, 확인 필요)

→ 같은 '미달'도 성실수행 입증 여부로 칸이 갈린다

함정: 미달 자체보다 '왜 미달인가'와 '입증'이 판정을 가른다. 외부요인을 노트·소통기록으로 입증하고 만회계획이 현실적이면 '조건부 계속'으로, 은폐·불성실하면 '중단'으로 간다(5.1·6.2).

A.1.22.3 [구제·조건부 계속] 살아남기 위해 한 선택 (가상)

미달을 받은 바이오팜텍 앞에 세 갈래가 있었다.

• ① 자진 중단·정리: 더 못 갈 것 같으면 문제없이 접고 잔여재산 정리. → 만회 가능성이 정말 없을 때만 맞다(드묾).
• ② 구제(조건부 계속)에 도전: 만회계획 + 성실수행 입증으로 계속 자격을 받음. → 미달이 외부요인이고 만회 경로가 보이는 기업에 맞다.
• ③ 목표 하향 변경 협의: 비현실적이던 목표를 근거와 함께 조정 신청. → 애초 목표가 과했음이 데이터로 보일 때 맞다(②와 병행 가능).

바이오팜텍은 ②+③를 택한다. 들고 간 것:

구제 패키지 (가상 — 무엇을 들고 갔나)

→ '미달 보고'가 아니라 '관리되고 있다는 증거'를 제출

견해: 구제의 성패는 속도·정직·만회계획이다(6.2). 미달을 평가 직전까지 숨겼다면 ②는 닫혔을 것이다. 회색지대에서 살아남는 길은 변명이 아니라 "무엇이·왜 어긋났고, 어떻게 되돌리는가"를 문서로 보이는 것이다.

A.1.22.4 [회복~종료] 다음 평가에서 되살리기, 그리고 교훈 (가상)

조건부 계속 자격을 받은 뒤, 3년차는 만회 로드맵의 이행이 곧 평가 대비가 된다.

회복 한 사이클 (가상)

→ 구제는 면죄가 아니라 '한 번 더의 기회' — 이행으로 갚는다

견해: 이 예제가 다른 다섯에 더하는 것은 "평가는 합/불의 문이 아니라 통과해야 할 회색의 복도"라는 한 줄이다. 한빛·두레가 진입 평가를, 대성이 정산 트랙을 보였다면, 바이오팜텍은 수행 한가운데의 연차·단계평가를 보인다. 미달은 끝이 아니다 — 성실히 했고 만회 경로가 있으면, 미달도 구제의 입구가 된다(1.1·5.1·6.2). 단, 구제는 빌린 기회이므로 이행으로 갚아야 비로소 사이클이 닫힌다.

이 여섯 예제(한빛·두레·강민준·대성정밀·정밀모터·바이오팜텍)의 흐름을 단계별 점검표로 만든 것이 다음 부록(A.2)이다.