제3부 과제 진입 — 기획과 선정

3.2 컨소시엄 구성 — 누구를 어떤 자리에 넣을까

대부분의 국가R&D는 혼자 하지 않는다. 주관을 중심으로 공동·위탁·참여기업을 묶어 팀의 수행 가능성을 만든다. 컨소시엄 설계는 평가(수행 가능성·사업화)에 직접 영향을 주고, 수행 중 분쟁의 씨앗이 되기도 한다. 이 장은 자리 배치의 원리·전략·함정을 다룬다(자리의 법적 정의는 2.1.2).

3.2.1 컨소시엄을 구성하는 목적 — 무엇을 메우려 하나

컨소시엄은 "친한 곳을 모으는" 것이 아니라 과제 수행에 필요한 역량 퍼즐을 맞추는 것이다. 먼저 RFP·목표(3.1)에서 필요한 역량을 분해한다.

과제 목표 → 필요 역량 분해 → 부족분을 누구로 메울지:

원칙(견해): 우리가 잘하는 것은 주관으로 담당하고, 못 하는 핵심을 파트너로 메운다. 모든 것을 외주하면 "주관의 실체"가 의심받고(위탁 한도 문제, 2.1.2), 모든 것을 끌어안으면 수행 가능성이 떨어진다.

3.2.1.1 역량 갭 분석 워크시트 — 퍼즐 맞추기

목표를 역량으로 분해하고, 보유/부족을 표시한 뒤, 부족분을 파트너에 매핑한다(가상 예).

→ 컨소시엄: 주관(우리)+위탁(대학)+공동(양산기업)+수요(대기업)

견해: 이 워크시트는 컨소시엄 설계를 감이 아니라 갭 기반으로 만든다. "아는 곳을 부르는" 대신 "목표가 요구하는 역량을 채우는" 구성이 평가(수행가능성)에도 강하다(3.2.7).

3.2.2 자리별 배치 전략

• 주관: 기술·사업화의 중심. 책임을 질 수 있고 총괄 역량이 있는 기관(기업 주관이 상용화에 유리, 기초는 대학·출연연 주관).
• 공동연구개발기관: 분담 가능한 독립 역량(양산·특정 모듈·다른 분야)을 가진 동등 파트너. 역할·연구비 분담을 명확히.
• 위탁연구개발기관: 우리가 못 하는 기초·분석·시험을 맡길 대학·출연연. 위탁 비율 상한에 유의(2.1.2, 핵심을 전부 위탁 불가).
• 참여기업/수요기업: 사업화·실증·구매를 맡고 부담금을 낼 기업. 구매조건부·실증형에서 결정적(1.3.5, 2.4).

3.2.2.1 공동이냐 위탁이냐 — 혼동되는 선택

대학·출연연을 넣을 때 공동으로 할지 위탁으로 할지 자주 혼동된다. 구분 기준:

견해: 대학이 핵심을 지속적으로 기여하고 성과·IP를 함께 가질 사이라면 공동, 한정된 분석·시험만 맡기면 위탁이 맞다. 핵심을 위탁으로 전부 넘기면 위탁 한도에 걸리고 "주관의 실체"가 의심된다(3.2.6).

3.2.3 비율 구조를 계산에 넣어라 — 매칭 최적화

2.1.5에서 봤듯 정부지원·부담 비율은 기관 유형별로 따로 적용된다. 컨소시엄 구성은 전체 매칭 부담을 좌우한다.

• 대학·출연연(공동·위탁): 부담이 거의 없어 전체 매칭 부담을 낮춘다. 다만 위탁 비율 상한·간접비(2.2.3) 고려.
• 대기업(참여): 현금 매칭 부담이 크다 — 컨소시엄 현금 부담을 키우지만 사업화·수요의 무게를 더한다(2.3).
• 중소기업(주관·공동): 지원비율 유리(2.4).

함의: "역량 퍼즐"과 "비율 최적화"를 함께 본다. 단, 비율만 보고 역할 없는 기관을 끼우면 평가에서 "왜 이 기관이 있나"로 감점된다 — 모든 참여기관은 수행상 명분이 있어야 한다.

3.2.3.1 비율 최적화의 함정 — "역할 없는 끼워넣기"

비율을 낮추려 대학을 끼우거나, 지렛대로 대기업을 부르는 것은 유혹적이지만 위험하다.

 [나쁜 설계]  매칭 낮추려 역할 없는 대학을 위탁으로 끼움
              → 평가위원: "이 위탁의 연구 내용이 뭔가?"
              → 명분 없음 → 감점 + 수행 중 실체 없는 위탁비 정산 문제

 [좋은 설계]  대학이 실제 핵심 분석을 맡고, 그 결과 매칭도 완화
              → 역량+비율 둘 다 충족, 명분 분명

견해: 비율 최적화는 역량 명분이 있을 때만 부수 효과로 누린다. 명분 없는 끼워넣기는 평가 감점 + 정산 리스크(역할 없는 기관의 연구비는 부적정 의심, 4.4.2)의 이중 손해다.

3.2.4 파트너 검증 — 넣기 전에 확인할 것

잘못된 파트너 하나가 과제 전체를 위험에 빠뜨린다.

• 참여제한·결격: 파트너가 참여제한 중이거나 체납·미납이면 과제 전체가 막힐 수 있다(2.1.6). 반드시 사전 확인.
• 수행 역량의 실체: 명성이 아니라 실제 인력·장비·실적이 있나. 핵심 인력의 참여율 여유는 있나(4.3).
• 재무 안정성: 공동/참여기업이 수행 중 부도나면 과제가 흔들린다.
• 이해관계·신뢰: IP·기술료·역할에서 이해가 충돌할 소지를 미리 점검(2.2.7).

3.2.4.1 파트너 실사 체크리스트

파트너를 확정하기 전에 점검한다(2.1.6.1과 연결).

 [ ] 참여제한·체납·미납 없음(직접 확인받기)
 [ ] NTIS로 과거 수행·성과 확인(1.4.4.1)
 [ ] 핵심 인력 실재·참여율 여유(4.3.2)
 [ ] 재무 안정성(공동/참여기업)
 [ ] 역할 수행 의지·일정 약속
 [ ] IP·기술료·분담에 대한 사전 합의 가능성
 [ ] (대학) 산학협력단 협의 가능, 간접비 확인(2.2.2)

견해: 파트너는 "아는 사이"라고 검증을 건너뛰면 안 된다. 특히 참여제한·재무는 과제 전체를 무산시킬 수 있어 반드시 사전에 직접 확인한다. 검증 없이 묶었다가 마감 직전·수행 중에 문제가 발생하는 것이 흔한 사고다.

3.2.5 역할·연구비·성과 분담의 명문화 — 분쟁 예방

컨소시엄 분쟁의 대부분은 처음에 안 정해서 생긴다. 신청·협약 단계에서 문서로 명시한다.

• 역할(R&R): 누가 무엇을 언제까지. 연구개발계획서와 협약서에 구체적으로.
• 연구비 분담: 기관별 연구개발비·매칭(현금/현물) 액수.
• 성과·IP 귀속: 공동성과의 소유·실시권·지분, 기술료 배분 원칙(2.2.7, 5.3).
• 위탁·공동 계약: 주관과 각 기관 간 협약/계약을 별도로(산학협력단과는 2.2.2대로 문서로).

원칙: "성과가 나면 그때 정하자"는 분쟁의 예약이다. 돈과 권리는 일이 잘될 때 더 다툰다 — 시작 전에 정한다.

3.2.5.1 컨소시엄 합의서에 담을 항목 — 체크리스트

신청·협약 전에 컨소시엄 내부 합의서(또는 협약 부속)로 명시할 항목:

 [ ] 각 기관 역할(R&R)과 산출물·기한
 [ ] 기관별 연구개발비·매칭(현금/현물) 분담액
 [ ] 성과(특허 등) 소유·지분·실시권
 [ ] 기술료·실시료 배분 원칙(5.3)
 [ ] 공개(논문·발표)와 IP 출원의 순서·합의(2.2.6.1)
 [ ] 인터페이스(한 기관 산출물=다른 기관 입력) 정의
 [ ] 분쟁·탈퇴·부도 시 처리
 [ ] 비밀유지·보안(4.5.2)

견해: 이 합의는 "신뢰를 못 믿어서"가 아니라 신뢰를 오래 지키기 위해서 한다. 명문화된 합의가 있으면 성과가 났을 때 다툼 없이 나눌 수 있다(2.2.7.1).

3.2.6 컨소시엄 크기 — 클수록 좋은가

크고 화려한 컨소시엄이 항상 유리하지는 않다.

• 장점: 역량 보강, 사업화·실증 강화, 비율 최적화.
• 단점: 관리 복잡도·소통 비용 증가, 한 기관의 사고가 전체 위험, 연구비·성과 분배 분쟁 가능성, "역할 없는 기관" 감점 위험.

견해: 목표 수행에 꼭 필요한 최소 구성이 대개 최선이다. 각 기관에 명확한 역할과 명분이 있고, 관리 가능한 규모일 때 평가도 수행도 안정적이다.

3.2.6.1 크기의 트레이드오프 — 관리 비용 곡선

기관 수가 늘수록 역량은 보강되지만 관리·분쟁 비용이 가속한다.

견해: "최적점"은 목표 수행에 필요한 최소 구성 + 명분 있는 핵심 파트너다. 그 너머로 기관을 늘리면 관리·분쟁 비용이 역량 보강 자원을 잠식하고, 평가에서 "비대·역할불명" 감점까지 더해진다(3.2.3.1).

3.2.7 컨소시엄과 평가 — 어떻게 점수가 되나

컨소시엄 설계는 평가(3.5)에서 다음으로 환산된다.

• 수행 가능성: 필요한 역량이 팀에 갖춰져 있는가 — 부족분을 적절한 파트너로 메웠는가.
• 사업화 신뢰도: 수요·실증·판로 파트너(참여/수요기업)의 실체.
• 역할의 정합성: 각 기관의 역할이 분명하고 중복·공백이 없는가.
• 관리 가능성: 구성이 과제 규모에 비해 과도하지 않은가.

3.2.9 역할 중복·공백 진단 — 자리 사이의 빈틈과 겹침

역량 갭 분석(3.2.1.1)으로 누구를 부를지 정했다면, 다음은 자리 사이를 본다. 기관을 잘 골라도 역할이 겹치거나(중복) 빠지면(공백) 평가에서 "역할 정합성" 감점(3.2.7)으로 직결된다.

 [공백]  목표가 요구하는 일인데 아무도 안 맡음
         예: 실증은 있는데 인증·시험 담당이 없음
         → 평가위원: "이 결과를 누가 검증하나?"

 [중복]  같은 일을 두 기관이 겹쳐 맡음
         예: 주관과 공동이 둘 다 "알고리즘 개발"
         → 평가위원: "왜 둘이 같은 것을 하나? 연구비 중복 아닌가?"

진단법: 역할을 목표 산출물 기준으로 한 줄씩 배열하고, 각 줄에 담당 기관을 정확히 한 곳씩 매핑한다. 한 줄에 기관이 없으면 공백, 두 곳 이상이면 중복이다.

3.2.9.1 역할 매핑 매트릭스 — 중복·공백 한눈에

산출물(행) × 기관(열) 매트릭스로 책임을 표시한다. 칸에 R(주담당)·S(지원)을 쓰면 중복·공백이 드러난다(가상 틀).

견해: 매트릭스의 목표는 모든 산출물 줄에 정확히 하나의 R이 찍히는 것이다. 공백 줄은 기관을 추가하거나 기존 기관 역할을 넓혀 메우고, 중복 줄은 한쪽을 S로 내리거나 일을 분할해 경계를 긋는다. 이 매트릭스는 그대로 연구개발계획서의 역할분담표·인터페이스 정의(3.2.5.1)가 된다.

3.2.9.2 인터페이스 공백 — 가장 자주 문제가 되는 빈틈

산출물 자체는 다 배분했는데 산출물과 산출물 사이(한 기관의 결과가 다른 기관의 입력)가 비는 경우가 흔하다. 수행 중 가장 자주 분쟁이 나는 지점이다.

• 인터페이스를 명시적 산출물로: "대학 → 기업으로 넘기는 데이터의 포맷·정밀도·기한"을 합의서(3.2.5.1)에 명시한다.
• 접점 책임자 지정: 인터페이스마다 양쪽 책임자를 정해 누락·지연 시 책임 소재를 분명히.

견해: 역할 매트릭스가 "세로(각 기관의 일)"를 본다면, 인터페이스 점검은 "가로(기관 간 연결)"를 본다. 둘 다 채워야 공백이 없다. 흔한 실수: 각 기관이 자기 일은 잘했는데 넘기는 지점에서 어긋나 통합이 안 되는 것 — 이는 수행 가능성(3.2.7) 평가에서도, 실제 수행에서도 치명적이다.

3.2.10 파트너 리스크 사전점검 — 묶기 전에 끝낼 일

파트너 실사 체크리스트(3.2.4.1)를 더 깊게 본다. 잘못된 파트너 하나가 과제 전체를 막거나(참여제한) 중간에 무너뜨린다(부도). 신뢰가 아니라 확인으로 거른다.

3.2.10.1 위장 컨소시엄 — "역할 없는 들러리"의 감점

비율 최적화(3.2.3)나 구색을 위해 실제 역할 없는 기관을 이름만 올리는 구성은 위험하다. 3.2.3.1의 "끼워넣기"를 평가·정산 관점에서 더 본다.

 [위장 컨소시엄의 전형]
  · 대기업 이름만 빌려 "사업화 든든해 보이게"  → 실제 구매·실증 약속 없음
  · 대학을 위탁으로 끼워 매칭만 낮춤            → 실제 연구 내용 없음
  · 친분 기업을 공동으로 넣어 규모만 키움       → 분담 역할 모호

 [평가위원이 보는 신호]
  · 역할분담표에 "지원·협력" 같은 추상적 표현만
  · 연구비는 배정됐는데 구체 산출물이 없음
  · 질의: "이 기관이 빠지면 과제가 안 되나?" → "되긴 된다" = 들러리

견해: "이 기관이 빠지면 과제가 성립하나?"에 "그래도 된다"면 그 기관은 들러리다. 들러리는 평가 감점에 그치지 않고, 수행 중 역할 없는 기관의 연구비가 부적정으로 의심(4.4.2)되는 정산 리스크까지 남긴다. 모든 참여기관은 "빠지면 과제가 안 된다"고 말할 수 있어야 한다.

3.2.10.2 참여제한·결격 리스크 — 과제 전체를 막는 위험 요소

파트너의 결격은 그 기관만이 아니라 컨소시엄 전체의 선정·협약을 막을 수 있다(2.1.6). 묶기 전에 직접 확인한다.

• 참여제한 이력·기간: 파트너가 과거 제재로 참여제한 중인지(2.1.6, 6.3). 기간·범위는 사업·시점 의존, 확인 필요(BK-03).
• 체납·미납: 국세·4대 보험 등 체납이 결격이 될 수 있다(사업별 요건 확인 필요).
• 확인 방법: 추측·소문이 아니라 파트너로부터 직접 확인서·증빙을 받는다. "아마 괜찮을 것"은 근거가 아니다(3.2.4.1).

결격 리스크 사전점검 흐름:

견해: 결격은 점수가 아니라 자격의 문제다(3.1.7.1의 "치명적 결격" 논리와 동형). 아무리 역량이 좋아도 참여제한 중인 파트너는 과제 전체를 무산시킬 수 있으므로 점수로 상쇄하지 말고 거른다.

3.2.10.3 재무·지속성 리스크 — 수행 중 무너지는 파트너

선정·협약을 통과해도, 파트너가 수행 중 부도·이탈하면 과제가 흔들린다(특히 공동·참여기업).

대응 설계: 합의서(3.2.5.1)에 탈퇴·부도 시 처리(잔여 역할 승계, 연구비·성과 정리)를 미리 넣어 둔다. "잘될 것"을 전제로 안 정해 두면, 사고가 났을 때 남은 기관이 떠안고 분쟁한다.

견해: 재무·지속성 리스크는 "묶기 전 점검"으로 다 막을 수 없는, 수행 내내 따라오는 리스크다. 그래서 ① 묶기 전 실사로 명백한 부실은 거르고, ② 합의서로 사고 시 처리를 미리 정하는 이중 방어가 필요하다. 흔한 실수: 화려한 대기업·대학을 이름값만 보고 넣고 재무·지속성 점검을 건너뛰는 것.

3.2.11 컨소시엄을 0에서 설계 — 가상 과제 끝까지 워크스루

역량 갭(3.2.1.1)·자리 배치(3.2.2)·역할 매트릭스(3.2.9.1)·합의서(3.2.5.1)를 한 과제에 처음부터 끝까지 적용하면 어떤 순서로 컨소시엄이 짜이는지 펼쳐 본다. 아래 과제·기관·수치는 모두 가상이며 설명용이다 — 실제 위탁 한도·비율·자격은 사업마다 다르므로 확인 필요(BK-03). 3.1.11의 가상 RFP(△△산업 부품 P 국산화)를 그대로 이어받는다.

3.2.11.1 1단계 — 목표를 역량으로 분해

RFP 목표(3.1.11.1)를 일감으로 분할한다. "무엇을 만들어야 하나"를 산출물 단위로 나누면 필요한 역량이 드러난다.

3.2.11.2 2단계 — 보유/부족 표시, 갭 드러내기

각 역량을 우리(주관 후보)가 보유했는지 표시한다(3.2.1.1의 갭 워크시트).

여기서 ✗·△가 곧 파트너로 메울 갭이다. 특히 수요처는 RFP 자격 필수(3.1.11.2)라 반드시 채워야 한다.

3.2.11.3 3단계 — 누구를 넣고 뺄지 결정

갭마다 후보를 올리고, 공동/위탁/참여를 판정한다(3.2.2.1의 기준). 넣을지 뿐 아니라 뺄지도 명시적으로 결정한다.

뺀 이유가 핵심이다. C기업은 A기업과 양산 역할이 겹쳐 중복(3.2.9)이 되고, D대학은 매칭을 낮추려는 끼워넣기(3.2.3.1)가 되어 들러리(3.2.10.1) 위험이다. "아는 곳이니 넣자"를 역할 명분이 없으면 뺀다로 거른 것이 좋은 설계다.

3.2.11.4 4단계 — 역할 매트릭스로 중복·공백 검증

확정한 구성(주관+위탁대학+공동A+수요B+시험기관)을 산출물×기관 매트릭스에 펼쳐 중복·공백을 점검한다(3.2.9.1).

매트릭스가 공백 한 줄(국산화율 근거 산출)을 도출했다. RFP는 국산화율 ≥ 70%를 요구(3.1.11.2)하는데 그 근거(BOM 분석·국산 비중 산출)를 아무도 R로 안 맡았다. → 위탁대학의 소재 분석 역할에 "국산화율 산출 근거"를 포함시켜 메운다(R 추가). 이렇게 매트릭스가 빈틈을 드러낸 뒤에야 구성이 완성된다.

3.2.11.5 5단계 — 인터페이스 정의

각 기관 일은 배분했으니, 이제 기관 사이 연결(3.2.9.2)을 명시한다. 가장 자주 문제가 되는 빈틈이다.

인터페이스(가로 연결) — 누가 무엇을 누구에게, 어떤 규격·기한:

접점마다 양쪽 책임자를 정해 두면(3.2.9.2), "데이터를 받았는데 못 쓴다"는 통합 사고를 막는다.

3.2.11.6 6단계 — 합의서 항목 확정

마지막으로 합의서(3.2.5.1)에 명시할 항목을, 이 과제 맥락으로 구체화한다.

 컨소시엄 합의서(가상 — 부품 P 과제)
 [ ] R&R: 위 매트릭스(3.2.11.4)·인터페이스(3.2.11.5)를 부속으로
 [ ] 연구비·매칭: 기관별 연구개발비·현금/현물 분담액
        - 대학(위탁): 위탁 한도 내, 간접비 확인(2.2.2·2.1.2)
        - 공동A·주관(중소): 매칭 비율 유리(2.4)
        - 수요B(대기업): 현금 매칭 큼, 사업화 무게 더함(3.2.3)
 [ ] 성과·IP: 부품 P 특허 공동/단독 구분, 양산 실시권
 [ ] 기술료 배분 원칙(5.3)
 [ ] 수요B의 구매의향(LOI)·실증 의무 명문화(사업화 30점 직결)
 [ ] 탈퇴·부도 시 처리(공동A 양산 차질 대비 승계안)
 [ ] 결격 사전확인서 수령(전원, 3.2.10.2)

견해: 0에서 구성한 이 컨소시엄의 핵심은 "역량 갭이 모든 결정을 끌고 갔다"는 점이다. 친분(C기업·D대학)이 아니라 RFP가 요구한 산출물의 빈칸이 누구를 넣고 뺄지를 정했고, 매트릭스가 마지막 공백(국산화율 근거)을 잡았으며, 인터페이스·합의서가 수행 중 분쟁을 미리 닫았다. 이 6단계 산출물(갭 워크시트→매트릭스→인터페이스→합의서)은 그대로 연구개발계획서(3.3)의 역할분담·추진체계 장이 된다.

3.2.12 미니 사례 — 들러리로 끼웠다 감점된 컨소시엄

위장 컨소시엄(3.2.10.1)이 평가에서 어떻게 드러나 감점되는지, 가상의 한 장면으로 본다(가상·예시).

3.2.12.1 사례 — "이름값 대기업"과 "매칭용 대학"

 [가상 상황]
 중소기업 K가 부품 과제에 지원하며, 사업화가 든든해 보이도록
 유명 대기업 M을 참여기업으로, 매칭을 낮추려 대학 N을 위탁으로 끼웠다.
 · 대기업 M: "사업화 협력" — 실제 구매·실증 약속은 없음(이름만)
 · 대학 N:  "기술 자문" — 구체 연구 산출물 없음(매칭 완화 목적)

 [발표 평가 질의 — 평가위원]
 위원: "대기업 M은 이 부품을 구매·실증합니까? LOI가 있습니까?"
 K:   "아직 의향 단계입니다…(LOI 없음)"
 위원: "대학 N의 위탁 연구 산출물은 무엇입니까?"
 K:   "전반적 자문을 …(구체 산출물 제시 못 함)"
 위원: "M·N이 빠지면 이 과제가 성립하지 않습니까?"
 K:   "되긴 됩니다."  ← 들러리 자백

 [결과(가상)]
 · 사업화·수요연계(30점)에서 LOI 없는 M은 가점 못 받음
 · 역할 정합성(3.2.7)에서 N의 명분 없음 → 감점
 · 수행 중이었다면 N의 위탁비가 부적정 의심(4.4.2)

3.2.12.2 무엇이 잘못됐고 어떻게 했어야 하나

• 잘못①(M): 이름값만 보고 끼웠다. 사업화 점수는 이름이 아니라 LOI·구매 약속의 실체로 매겨진다(3.2.7). M을 넣을 거면 실제 구매의향(LOI)을 받았어야 하고, 못 받을 거면 차라리 실제 약속 가능한 중견 수요기업을 넣는 것이 낫다.
• 잘못②(N): 매칭을 낮추려 역할 없는 대학을 끼웠다 — 전형적 끼워넣기(3.2.3.1). 비율은 역량 명분이 있을 때만 부수 효과로 누린다. N에게 실제 핵심 분석을 맡길 것이 아니면 빼고, 매칭은 다른 정당한 구성으로 해결한다.
• 자가진단 한 문장: "이 기관이 빠지면 과제가 안 되나?"에 "빠져도 된다"면 들러리(3.2.10.1). 넣기 전 모든 기관에 이 질문을 던진다.

견해: 들러리는 "더 든든해 보이려고" 넣지만, 평가위원은 정확히 그 지점을 질의로 겨냥한다. 얇게 화려한 5기관보다, 모두가 "빠지면 안 되는" 3기관이 평가에서도 수행에서도 강하다(3.2.6). 더해 들러리는 감점에서 끝나지 않고 수행 중 정산 리스크(역할 없는 연구비)까지 남기는 이중 손해다(3.2.10.1).

3.2.13 컨소시엄 Q&A — 자주 막히는 질문

아래 답은 일반 원칙이며, 위탁 한도·비율·참여제한 기간·자격은 사업·시점마다 다르므로 공고문·전문기관 확인이 최종이다(BK-03).

3.2.13.1 구성·자리에 관한 질문

• Q. 대학을 넣는데 공동으로 할지 위탁으로 할지 모르겠다.

A. 기준은 기여의 깊이·지속성이다(3.2.2.1). 대학이 핵심을 지속적으로 분담하고 성과·IP를 함께 가질 사이면 공동, 한정된 분석·시험만 단건으로 맡기면 위탁이다. 핵심을 위탁으로 전부 넘기면 위탁 한도(2.1.2, 비율 확인 필요)에 걸리고 "주관의 실체"가 의심된다(3.2.6). 모르겠으면 "이 대학이 우리와 같은 결과물을 공동 소유할 사이인가"를 물어 본다 — 그렇다면 공동.

• Q. 매칭(현금) 부담이 너무 크다. 대학을 끼우면 줄어든다던데 끼울까?

A. 역할 명분이 있을 때만이다(3.2.3.1). 대학이 실제 핵심 분석을 맡아 그 결과로 매칭이 완화되는 것은 좋은 설계지만, 매칭만 노린 끼워넣기는 평가 감점 + 정산 리스크의 이중 손해다(3.2.10.1). 매칭이 부담이면 비율 유리한 중소 공동기관 활용·과제 규모 조정·현물 인정 범위 확인(3.4) 같은 정당한 길을 먼저 본다.

• Q. 컨소시엄을 크게(많은 기관) 구성하면 평가에 유리한가?

A. 대개 아니다. 목표 수행에 필요한 최소 구성 + 명분 있는 핵심 파트너가 최적이다(3.2.6.1). 기관이 늘면 역량은 보강되지만 관리·분쟁 비용이 가속하고 "비대·역할불명" 감점 위험이 커진다. 각 기관이 "빠지면 과제가 안 되는" 명분을 가질 때만 추가한다.

3.2.13.2 검증·분쟁 예방에 관한 질문

• Q. 오래 알고 신뢰하는 파트너인데 실사(참여제한·재무)를 꼭 해야 하나?

A. 해야 한다. 특히 참여제한·체납은 그 기관만이 아니라 컨소시엄 전체의 선정·협약을 막을 수 있다(3.2.10.2). 신뢰와 무관하게 "소문·추측"이 아니라 직접 확인서·증빙을 받는다(3.2.4.1). 친한 사이일수록 "설마"로 건너뛰다 마감 직전·수행 중에 발생한다.

• Q. 성과·IP 배분은 일이 잘 풀린 다음에 정하면 안 되나?

A. "성과 나면 그때 정하자"는 분쟁의 예약이다(3.2.5). 돈과 권리는 일이 잘될 때 더 다툰다. 신청·협약 단계에서 합의서(3.2.5.1)에 소유·지분·실시권·기술료 배분 원칙을 미리 명시한다. 명문화는 신뢰를 못 믿어서가 아니라 신뢰를 오래 지키려고 하는 것이다.

• Q. 공동기업이 수행 중 부도나면 어쩌나?

A. 막을 수 없는 리스크이므로 이중 방어한다(3.2.10.3): ① 묶기 전 재무 실사로 명백한 부실(자본잠식·소송·적자 누적)을 거르고, ② 합의서에 탈퇴·부도 시 처리(잔여 역할 승계, 연구비·성과 정리)를 미리 넣는다. "잘될 것"만 전제하고 안 정해 두면 남은 기관이 떠안고 분쟁한다.

• Q. 한 기관이 자기 일은 잘했는데 다른 기관과 산출물이 안 맞아 통합이 안 된다.

A. 인터페이스 공백(3.2.9.2)이 원인이다. 산출물은 다 배분했어도 "한 기관의 결과 → 다른 기관의 입력"의 포맷·정밀도·기한을 아무도 안 정하면 받아도 못 쓴다. 합의서에 인터페이스를 명시적 산출물로 명시하고 접점마다 양쪽 책임자를 둔다. 예방이 최선이지만, 이미 터졌다면 즉시 양쪽 책임자와 규격·기한을 재합의하고 변경을 문서화한다(4.1).

• Q. 평가에서 '이 기관 왜 있나'를 물으면 어떻게 답해야 하나?

A. 그 질문이 나온다는 것 자체가 역할 명분이 약하다는 신호다. 좋은 답은 "이 기관이 빠지면 ○○ 산출물(예: 양산·실증·국산화율 근거)을 만들 수 없다"처럼 빠지면 과제가 성립 안 됨을 구체 산출물로 보이는 것이다(3.2.12). "되긴 된다"고 답하는 순간 들러리로 판정된다 — 그런 기관은 애초에 넣지 말았어야 한다.

3.2.14 컨소시엄 협약서의 실제 조항 — 가상 문안으로 보기

합의서 체크리스트(3.2.5.1)는 "무엇을 명시할지"의 항목 이름을 줬다. 그러나 막상 협약서(기관 간 약정서)를 쓰려 하면 "그 항목을 실제 어떤 문장으로 쓰나"에서 막힌다. 이 절은 분쟁이 잦은 핵심 조항을 실제 문안(가상)으로 보인다. 아래 조문은 모두 가상이며 설명용 골격이다 — 실제 협약은 전문기관의 표준 협약서식·관계 법령(혁신법)을 따르고, 문구는 법무 검토를 거쳐야 한다(BK-03, 4.1). 이 문안은 "기관 간 내부 약정(협약 부속)"의 예시이지 전문기관-주관 간 정식 협약이 아니다.

3.2.14.1 역할·산출물 조항 — "누가 무엇을 언제까지"

역할(R&R)은 추상어("협력·지원")가 아니라 산출물·기한으로 적어야 들러리(3.2.10.1)·인터페이스 공백(3.2.9.2)을 막는다.

 [가상 문안] 제○조(역할 및 산출물)
 ① 각 기관의 역할·산출물·기한은 [별표 1 역할분담표] 및
    [별표 2 인터페이스 정의서]에 따른다.
 ② 위탁기관(○○대학)은 소재 물성 분석 데이터 및 국산화율 산출
    근거를 과제 개시 후 6개월(M+6) 이내에 주관기관에 제출한다.
    데이터 포맷·정밀도는 [별표 2]에 따른다.
 ③ 공동기관(A기업)은 양산 시제품을 M+18까지 주관기관에 인도한다.
 ④ 각 산출물의 인터페이스(인계 규격·기한·품질기준)는 접점별
    책임자를 지정하여 관리하며, 지연·미달 시 제○조(분쟁)에 따른다.

요점: 별표(역할분담표·인터페이스 정의서)는 3.2.11.4·3.2.11.5의 매트릭스·인터페이스 표를 그대로 붙인 것이다. 본문에는 기한과 인계 규격을 명시해, "데이터를 받았는데 못 쓴다"는 사고를 계약으로 막는다.

3.2.14.2 연구개발비·매칭 분담 조항 — 액수를 명시한다

연구비 분담은 비율이 아니라 액수로 적어야 다툼이 없다(비율은 총액 변동 시 재계산 시비가 생긴다). 매칭은 현금·현물을 나눠 적는다.

 [가상 문안] 제○조(연구개발비 및 부담금)
 ① 기관별 연구개발비 및 부담금은 [별표 3]과 같다(단위: 천원).
 ② 각 기관은 자기 부담분(현금·현물)을 협약이 정한 시기에 확보·집행할
    의무를 지며, 현금 부담분은 [별표 3]의 시기별 소요에 따라 납입한다.
 ③ 정부지원연구개발비가 변경(증·감액)되는 경우, 각 기관 부담분은
    [별표 3]의 비율을 기준으로 재산정하되 제○조(변경)에 따라 합의·문서화한다.
 ④ 현물 부담의 산정·증빙은 관계 기준 및 전문기관 지침에 따른다(확인 필요).

핵심은 ②의 "현금 부담분의 시기별 납입"이다 — 매칭 현금은 정부지원금보다 먼저 필요할 수 있어(2.4.11.3, 3.1.15.1) 누가 언제 얼마를 통장에서 내는지를 별표로 명시하지 않으면 수행 중 자금 미스매치로 다툰다. 액수 설계의 끝까지 펼친 예는 3.2.15.

3.2.14.3 성과·IP 지분 조항 — 가장 다투는 칸

성과·지식재산은 "성과 나면 정하자"가 분쟁의 예약(3.2.5)이다. 기여도 기준·단독/공동 구분·실시권을 시작 전에 명시한다.

 [가상 문안] 제○조(연구개발성과의 귀속 및 실시)
 ① 본 과제에서 창출된 지식재산권은 이를 발명·창작한 기관에 귀속한다.
    둘 이상 기관이 공동으로 기여한 경우 공동 소유로 하며, 지분은
    실질적 기여도에 따라 [별표 4]와 같이 정한다(특별한 정함이 없으면
    균등). 지분은 출원 전 서면 합의로 확정한다.
 ② 공동 소유 지식재산의 자기실시는 각 기관이 무상으로 할 수 있다.
    다만 제3자 실시허락·양도는 공동 소유자 전원의 서면 동의를 요한다.
 ③ 주관기관은 부품 P의 양산·판매를 위한 통상실시권을 보장받는다.
 ④ 성과의 귀속·활용은 관계 법령 및 전문기관 규정에 우선하여 따른다(5.2·5.3).

요점: ①의 "기여도 기준 + 출원 전 서면 확정"이 핵심이다 — 출원 직전에 지분을 다투면 출원 일정이 깨진다. ②의 "자기실시 무상 / 제3자 실시 전원 동의"는 공동 IP의 표준 골격이며, 양산 주체인 주관에게 ③의 실시권을 명시해 사업화가 막히지 않게 한다(2.2.6.1의 공개-출원 순서와도 연결).

3.2.14.4 기밀유지 조항 — 무엇이·얼마나·예외는

기밀(보안) 조항은 무엇이 비밀정보인가의 정의가 빠지면 다툰다. 정의·의무·기간·예외를 적는다.

 [가상 문안] 제○조(비밀유지)
 ① "비밀정보"란 본 과제 수행 중 알게 된 상대 기관의 기술·경영 정보로서
    서면·구두를 불문하고 비밀로 표시·고지된 것을 말한다.
 ② 각 기관은 비밀정보를 과제 수행 목적 외로 사용하지 아니하며,
    제3자에게 누설하지 아니한다. 본 의무는 협약 종료 후 ○년간 존속한다.
 ③ 다음은 비밀정보에서 제외한다: (가)이미 공지된 정보 (나)정당하게
    제3자로부터 취득한 정보 (다)법령·기관 지침에 따라 공개가 요구되는 정보.
 ④ 본 조는 연구보안 규정(4.5.2) 및 관계 법령에 따른다.

요점: ③의 예외(공지·정당 취득·법정 공개)를 빼면 모든 정보를 영구 비밀로 묶는 과도한 조항이 되어 실효성·집행력을 잃는다. ②의 존속기간(협약 종료 후 ○년)은 협상 사항이다.

3.2.14.5 탈퇴·부도·분쟁 조항 — 사고 났을 때의 처리

재무·지속성 리스크(3.2.10.3)는 못 막으므로, 사고 시 처리를 미리 박는 것이 이중 방어의 한 축이다.

 [가상 문안] 제○조(탈퇴·승계) 및 제○조(분쟁해결)
 [탈퇴·승계]
 ① 기관이 부도·해산·중대한 의무 불이행으로 과제 수행이 불가능한 경우,
    잔여 역할의 승계·연구비 정산·성과 귀속을 주관기관 주재로 협의하여
    정하고, 전문기관의 변경 승인을 받는다(4.1).
 ② 탈퇴 기관에 배정된 미집행 연구개발비는 관계 기준에 따라 정리한다.
 [분쟁해결]
 ③ 본 협약 관련 분쟁은 우선 당사자 간 협의로 해결한다. 협의가 30일 내
    이루어지지 않으면 [관할 법원/중재] 으로 해결한다.
 ④ 분쟁 중에도 각 기관은 과제 수행 의무를 중단하지 아니한다(과제 보호).

요점: ①의 "잔여 역할 승계 + 전문기관 변경 승인"이 핵심이다 — 기관 탈퇴는 협약 변경 사항이므로 내부 합의만으로 끝나지 않고 전문기관 승인이 필요하다(4.1·4.4). ④의 "분쟁 중에도 수행 중단 금지"는 다툼이 과제 전체를 인질로 잡는 것을 막는 안전장치다.

견해: 협약 조항의 공통 원리는 "잘될 때가 아니라 어긋날 때를 적는다"는 것이다. 역할은 추상어가 아닌 산출물·기한으로(①), 연구비는 비율이 아닌 액수와 납입 시기로(②), IP는 출원 전 서면 기여도로(③), 기밀은 정의·예외와 함께(④), 탈퇴·분쟁은 사고 처리·승인 절차까지(⑤) — 모두 분쟁이 실제로 문제가 발생하는 지점을 미리 닫는 문장이다. 단, 이 문안은 골격일 뿐이며 실제는 전문기관 표준서식과 법무 검토를 따라야 한다(BK-03).

3.2.15 분담 비율을 수치로 끝까지 설계 — 워크드 예제

3.2.3은 "비율 최적화를 역량 명분과 함께 보라"는 원칙을, 3.2.14.2는 "액수로 박으라"는 형식을 줬다. 이 절은 그 사이 — 실제로 기관별 연구비·매칭을 숫자로 어떻게 배분하나를 끝까지 펼친다. 3.2.11의 가상 컨소시엄(주관 중소 + 공동A 중소 + 위탁대학 + 수요B 대기업)을 그대로 이어받는다. 모든 수치·비율은 가상이며 설명용이다 — 실제 정부지원 비율·기관유형별 부담률·위탁 한도·간접비율은 사업·기관유형·시점마다 다르므로 반드시 확인한다(BK-03, 2.1.5·3.4).

3.2.15.1 1단계 — 총 사업비와 기관별 연구비 배분

먼저 일감(역할 매트릭스, 3.2.11.4)의 무게에 따라 기관별 연구개발비를 나눈다. 비율이 아니라 역할의 크기가 배분을 끌어야 한다(역할 없는 곳에 돈을 주면 들러리·정산 리스크, 3.2.10.1).

총 연구개발비 = 정부지원 + 기관부담(현금+현물), 가상 총액 20억(3년):

점검: 위탁대학 2억 = 총 20억의 10% → 위탁 한도(예: ○% 이하, 확인 필요) 내인지 반드시 확인(2.1.2·3.2.2.1)

3.2.15.2 2단계 — 기관유형별 정부지원·부담 비율 적용

핵심 메커니즘: 정부지원 비율은 한 과제에 하나가 아니라 기관유형별로 따로 적용된다(2.1.5). 같은 컨소시엄 안에서도 중소·대기업·대학이 서로 다른 비율을 받는다. 그래서 "컨소시엄 전체 매칭 부담"은 기관별 부담을 합산해야 나온다(아래 비율은 모두 가상·예시).

기관유형별 정부지원 비율(가상 — 실제는 사업·유형·시점별 확인 필요):

왜 이렇게 갈리나(메커니즘): 정부는 자체 재원 동원력이 약한 주체(중소)는 더 지원하고, 동원력이 큰 주체(대기업)는 더 부담시킨다. 대학·출연연은 부담이 거의 없어 컨소시엄에 넣으면 전체 매칭이 내려간다(3.2.3). 이 구조가 "기관 구성이 곧 매칭 부담"인 이유다.

3.2.15.3 3단계 — 기관별 부담액과 현금/현물 분해

부담 비율을 액수로 바꾸고, 기관부담을 다시 현금과 현물로 분할한다. 매칭의 실질적 고통은 현금이다(현물은 인력 참여·기존 설비로 대지만 현금은 통장에서 나간다, 2.4.11.3).

기관부담의 현금/현물 분해(가상):

(현금/현물 인정 비율은 기관유형·사업별로 다름 — 확인 필요, 3.4)

여기서 컨소시엄 전체 현금 매칭 = 2.5억(주관 1.0 + 공동A 0.5 + 수요B 1.0)이 드러난다. 이것이 "3년간 우리 진영이 통장에서 실제로 빼야 하는 돈"이다. 정부지원금 합계(아래)와 함께 봐야 사업의 실제 자금 구조가 보인다.

• 정부지원금 합계 $= 10 \times 0.75 + 5 \times 0.75 + 2 \times 1.0 + 3 \times 0.5$
  • $= 7.5 + 3.75 + 2.0 + 1.5 = 14.75$억 (가상)
• 기관부담 합계 $= 5.25$억 (현금 2.5 + 현물 2.75)
• 총 사업비 $= 20.0$억 (정부 14.75 + 부담 5.25)

3.2.15.4 4단계 — 시기별 현금 소요와 미스매치 점검

매칭 현금은 액수만이 아니라 언제 필요한가가 함정이다. 정부지원금은 보통 협약 후·연차별로 들어오는데, 매칭 현금은 먼저 필요할 수 있다(2.4.11.3·3.1.15.1). 기관별 현금을 연차별로 배분해 미스매치를 본다.

현금 매칭 시기별 소요(가상 — 주관 진영):

점검: 각 기관이 1년차 현금(주관 0.4억 등)을 협약 시점에 확보 가능한가? 정부지원금 입금 전 선소요분은? → 못 대면 그 기관이 약한 고리(3.2.10.3)

견해: 분담 비율 설계의 실질적 결론은 "총 매칭 5.25억"이라는 한 숫자가 아니라, 각 기관이 자기 현금 분담을 시기별로 댈 수 있는가다. 위 표에서 수요B(대기업)는 부담률 50%라 현금이 큰데, 대기업은 보통 감당하지만 — 만약 수요처가 영세하면 그 칸이 약한 고리가 된다. 주관·공동A 같은 중소는 1년차 선소요 현금(정부지원금 입금 전)이 자금 미스매치를 일으키기 쉽다. 그래서 이 표는 3.2.14.2 협약의 "현금 부담분 시기별 납입" 별표가 되고, 동시에 각 기관 내부 품의(3.1.15.1)의 재무 근거가 된다.

3.2.15.5 5단계 — 비율 vs 명분 충돌의 수치 판정

이제 3.2.3의 원리("비율은 역량 명분이 있을 때만")를 수치로 검증한다. "매칭이 부담되니 위탁대학 비중을 늘려 전체 매칭을 낮추자"는 유혹을 숫자로 따져 본다.

 [유혹 시나리오] 위탁대학 2억 → 4억으로 늘리면?
   대학 부담 0% → 전체 기관부담이 내려가 매칭이 준다(숫자상 이득)
   BUT:
   · 위탁 비중 4억/20억 = 20% → 위탁 한도 초과 위험(2.1.2, 확인 필요)
   · 대학 일감(소재분석)은 2억어치인데 4억 배정 → 역할 대비 과다 연구비
     → 평가: "이 위탁 연구 내용이 4억어치인가?" 감점(3.2.3.1)
     → 수행 중: 역할 없는 2억은 부적정 정산 의심(4.4.2)
   판정: 매칭 절감(이득)보다 한도초과·감점·정산리스크(손해)가 크다 → 기각

견해: 같은 매칭 절감 효과라도, 역할(2억어치 일)에 맞춰 2억을 줄 때는 정당한 비율 최적화(3.2.3)이고, 일은 그대로인데 4억을 주면 끼워넣기(3.2.3.1)다. 둘을 가르는 것은 "연구비가 역할 무게에 비례하는가"라는 한 가지 기준이다. 분담 설계의 출발점이 3.2.15.1의 "역할 무게에 따른 배분"이었던 이유가 여기서 드러난다 — 역할이 먼저 액수를 정하고, 비율 최적화는 그 안에서 부수적으로 누리는 것이지, 비율을 위해 액수를 비트는 순간 이중 손해가 된다.

3.2.16 파트너를 어디서 찾고 어떻게 접촉하나 — 소싱과 첫 접촉

이 장은 줄곧 "후보가 이미 손에 있다"를 전제로 했다 — 3.2.11의 0→6단계 설계도 "○○대학 X교수", "A기업"이 처음부터 등장한다. 그러나 실무의 첫 벽은 검증(3.2.4)이 아니라 그 앞 단계 — 모르는 분야의 파트너를 어디서 찾고, 어떻게 말을 거나다. 처음 컨소시엄을 구성하는 주관일수록 "아는 곳"밖에 없어 들러리 편향(3.2.10)에 빠지기 쉽다. 이 절은 갭 분석(3.2.1)으로 "무엇이 필요한가"를 안 뒤, 그 빈칸을 채울 후보를 소싱(찾기)→타진→첫 접촉하는 실무를 채운다. 검증·자리 판정은 후보를 찾은 다음의 일이다(3.2.4·3.2.2).

3.2.16.1 채널별 소싱 — 어디서 누구를 찾나

갭(3.2.11.2)마다 찾는 파트너 유형이 다르고, 유형마다 잘 모이는 채널이 다르다. "아는 곳에 전화"가 아니라 갭 유형에 맞는 채널을 골라 후보 풀을 넓힌 뒤 검증으로 좁힌다.

견해: 가장 흔히 쓰는 채널(기존 네트워크)이 가장 위험하다 — 빠르지만 "검증을 건너뛰고 친분으로 넣는" 들러리(3.2.10.1)를 부른다. 친분 채널은 후보 풀에 넣되 검증은 똑같이 적용한다. 반대로 시스템·협회·기술이전 채널은 모르는 후보를 발굴해 풀을 넓혀 주므로, "아는 곳뿐"인 편향을 깨는 데 의도적으로 써야 한다.

3.2.16.2 첫 접촉 전 준비와 접촉 순서

준비 없이 말부터 걸면 상대가 가늠을 못 해 답이 없거나, 반대로 첫 접촉에 기밀을 다 까서 협상력을 잃는다. 무엇을 들고 어떤 순서로 접촉하는지를 정한다.

 접촉 전 준비물(한 장)
  · 과제 개요: 목표·일정·예상 규모(3.1)
  · 그 기관에 맡길 구체 역할·산출물 — 추상어("협력") 금지
  · 기대 분담·성과 원칙의 큰 틀(상세는 합의서, 3.2.5.1)

접촉 순서(깔때기 — 넓게 시작해 좁힌다):

함정: ① NDA 전에 핵심을 다 깐다 — 첫 메일에 알고리즘·수치까지 보내면 회신이 없을 때 그대로 새 나간다. 타진 단계는 "이런 과제에 이런 역할로 관심 있나"까지만. ② 마감 임박 접촉 — 특히 수요기업 LOI는 상대 내부 결재가 걸려 시간이 든다(3.2.15.4의 시기 문제와 같은 결). 공고 뜨고 움직이면 늦다. 견해: 접촉은 "한 번에 다 보여 주고 설득"이 아니라 단계마다 한 겹씩 까며 서로 거르는 과정이다 — 그래야 우리도 상대를, 상대도 우리를 검증할 시간을 갖는다.

3.2.16.3 후보가 여럿일 때 — 누구를 고를까

한 갭(예: 양산)에 후보가 셋 있다 — A(대형·역량 최고·바쁨), B(중견·역량 적당·의지 강함), C(친분·검증 안 됨). 셋 중 누구를 넣을지는 정답이 없는 트레이드오프다.

• ① A를 택한다(역량 우선) — 트레이드오프: 역량은 최고지만 큰 기관일수록 우리 과제가 부수적 과제라 참여율·우선순위에서 밀릴 위험이 크다(3.2.10.3). 누구에게: 기술 난도가 높고 그 역량이 대체 불가한 과제의 주관.
• ② B를 택한다(의지·정합 우선) — 트레이드오프: 역량 정점은 아니나 참여율·일정 약속이 단단해 인터페이스(3.2.9.2)를 지킬 가능성이 높다. 누구에게: 수행 안정성·통합이 더 중요한 과제, 처음 컨소시엄을 끌어 보는 주관.
• ③ C를 택한다(친분 우선) — 트레이드오프: 신뢰·합의 속도는 빠르나, 검증을 안 거치면 들러리·결격 위험 요소(3.2.10)를 그대로 안는다. 누구에게: 권하지 않는다 — 친분은 검증을 통과한 뒤의 가점일 뿐 선택 사유가 못 된다.

견해: 처음 컨소시엄을 구성하는 주관에게는 대개 B(역량 적당 + 의지 강함)가 A보다 낫다. 화려한 A를 넣고 참여율·우선순위에서 밀려 산출물이 지연되면, 평가의 이름값(3.2.12)은 얻어도 수행이 무너진다. 역량의 정점보다 "빠지지 않고 끝까지 자기 일을 하는가"가 컨소시엄의 생존을 정한다.

3.2.17 컨소시엄이 깨지는 전형과 수습 — 사후분석과 복구

예방은 앞에서 다뤘다 — 실사로 거르고(3.2.10), 합의서로 의무를 명시하고(3.2.5.1), 탈퇴·부도 조항으로 사고 처리를 미리 정했다(3.2.14.5). 그래도 컨소시엄은 수행 중 깨진다. 예방은 확률을 낮출 뿐 0으로 만들지 못한다. 이 절은 예방의 반대편 — ① 어떤 전형으로 깨지나, ② 깨지기 시작하면 무엇을 어떤 순서로 수습하나, ③ 끝난 뒤 왜 깨졌나 되짚는 post-mortem을 다룬다. 핵심 사실 하나: 컨소시엄 변경(기관 탈퇴·교체·역할 이전)은 진영 내부 합의만으로 끝나지 않고 전문기관의 변경 승인을 받아야 한다(4.1).

3.2.17.1 깨지는 전형 — 어떻게·왜 무너지나

깨짐은 대부분 갑작스러운 것이 아니라 조기 신호가 있다. 신호를 전형별로 알아 두면 무너지기 전에 손을 쓸 수 있다(가상 예시).

견해: 여섯 전형 중 역할 방기·우선순위 밀림이 가장 흔하고, 가장 늦게 인지된다 — 부도처럼 명백하지 않고 "이번만 늦는다"가 쌓이기 때문이다. 그래서 합의서의 산출물 기한(3.2.14.1)이 단순한 형식이 아니라 조기 경보 장치다. 기한을 명시해 두면 "늦음"이 약속 위반으로 가시화되고, 박지 않으면 만성 지연이 정상처럼 굳는다.

3.2.17.2 수습 절차 — 무너지기 시작하면 무엇을 어떤 순서로

깨짐을 감지하면 가장 위험한 선택은 "조용히 덮고 우리가 메우기"다. 컨소시엄 변경은 전문기관 승인 사항(4.1)이라, 덮으면 나중에 더 큰 문제가 된다. 정해진 순서로 움직인다.

누구에게·언제 알리나: 전문기관에는 빠를수록 좋다. "해결한 뒤 보고"가 아니라 "문제 인지 시점에 상의"가 원칙이다 — 변경 승인 권한이 전문기관에 있고, 늦게 알릴수록 신뢰·제재 리스크가 커진다. 함정: ① 조용히 덮으려다 키운다 — 탈퇴 기관 몫을 무단으로 남이 쓰면 정산에서 부적정으로 분류된다. ② 승계 조항이 없어 표류 — 합의서에 탈퇴·승계를 안 박아 뒀으면(3.2.14.5) ②~③에서 책임 공방으로 시간을 다 쓴다. 견해: 수습의 본질은 "누가 잘못했나"를 가리는 것이 아니라 과제 자체를 살리는 것이다. 그래서 분쟁 조항조차 "분쟁 중에도 수행 중단 금지"(3.2.14.5)를 둔다 — 다툼이 과제 전체를 인질로 잡지 못하게.

3.2.17.3 post-mortem — 왜 깨졌나, 다음엔 어떻게

깨짐(또는 가까스로 피한 사고)이 정리되면, 책임 추궁이 아니라 어느 단계의 점검을 놓쳤는지를 역추적한다. 거의 모든 깨짐은 이 장이 다룬 네 단계 — 소싱·검증·합의·인터페이스 — 중 어딘가의 생략으로 거슬러 올라간다.

견해: post-mortem의 가치는 깨짐을 소싱·검증·합의·인터페이스의 어느 칸으로 환원하는 데 있다 — "운이 나빴다"로 끝내면 다음 과제에서 똑같이 깨진다. 위 표의 오른쪽 열은 결국 이 장 앞부분(3.2.16 소싱, 3.2.10 검증, 3.2.14 합의, 3.2.9 인터페이스)을 가리킨다. 즉 컨소시엄이 깨지는 모든 길은 앞에서 한 겹씩 막을 수 있었던 지점으로 돌아간다. 가장 값싼 수습은 애초에 그 점검을 빠뜨리지 않는 것이고, 그것이 안 됐을 때의 차선이 3.2.17.2의 절차다.

3.2.18 조건이 컨소시엄 모양을 바꾼다 — 사업·규모·주관유형별 구성 변형

3.2.11은 한 가상 과제를 0에서 끝까지 구성하는 하나의 방법(역량 갭 기반)을 보였다. 그러나 같은 방법을 써도 나오는 컨소시엄의 모양은 조건에 따라 크게 다르다. 기초연구 과제와 사업화 과제, 소형과 대형, 중소 주관과 대학 주관은 "이상적 구성"이 서로 다르다. 한 모양을 모든 사업에 들이대면 어긋난다 — 사업화 과제에 수요기업이 없거나, 기초 과제에 대기업을 끼워 비대해진다. 이 절은 조건이 모양을 어떻게 바꾸는지를 매트릭스로 정리한다(모든 구성·비율은 가상·예시, 실제 자격·위탁 한도·필수 요건은 사업마다 다름 — 확인 필요, BK-03).

3.2.18.1 사업 성격이 자리 구성을 바꾼다 — 기초·응용·사업화

같은 갭 분석(3.2.1)을 돌려도, 사업이 무엇을 평가하느냐(3.2.7)에 따라 무게중심 자리가 옮겨간다.

견해: 자리 구성에는 "표준형"이 없다 — 기초는 연구역량이, 사업화는 수요·실증의 실체가 핵심 자리다. 사업화 과제에 수요기업 없이 기술기관만 묶으면 "팔 곳이 없는 개발"로 읽히고(3.2.7), 기초 과제에 양산 대기업을 넣으면 "왜 여기 있나"의 비대 감점(3.2.6.1)이 된다. 사업 성격을 먼저 읽고 무게중심 자리부터 채운다.

3.2.18.2 과제 규모·주관 유형별 변형 매트릭스

규모와 주관 유형도 모양을 바꾼다. 같은 기술이라도 소형이냐 대형이냐, 중소가 끄느냐 대학이 끄느냐에 따라 구성 경향과 트레이드오프가 다르다(가상).

규모를 어떻게 잡을지의 결정(트레이드오프):

• ① 소형·최소 구성으로 시작 — 안전·관리 쉬움 / 규모·후속 작음. 누구에게: 첫 주관, 수행 이력이 얇은 기업.
• ② 중형·핵심 파트너만 — 균형. 누구에게: 한두 번 수행해 본 주관.
• ③ 대형·다기관 — 역량 최대 / 관리·분쟁·비대 위험(3.2.17). 누구에게: 다기관 관리 경험 + 모두 명분 있는 핵심 파트너일 때만.

견해: 처음 컨소시엄을 끄는 중소 주관에게는 소형에서 최소 구성으로 시작해 성공 이력을 쌓고, 대형은 그 뒤가 안전하다. 대형 다기관을 첫 과제로 끌면 관리·분쟁(3.2.17)에 휘말려 수행이 무너지기 쉽다 — 평가의 이름값보다 "끝까지 작동하는 구성"이 먼저다(3.2.16).

3.2.18.3 RFP의 컨소시엄 요구가 강제하는 모양

우리가 자유롭게 구성하기 전에, RFP가 컨소시엄 형태를 직접 규정하는 경우가 있다 — "수요기업 참여 필수", "산학연 공동 필수", "주관은 중소기업", "○개 기관 이상" 등. 이런 요구는 우리 설계 자유를 제약하는 외생 조건이라, 갭 기반 설계(3.2.1, 3.2.11) 전에 먼저 읽어 모양의 테두리를 친다(자격·결격은 3.2.10.2와 함께).

• "필수"와 "권장/가점"의 구분: 수요기업이 필수면 없으면 신청 자체가 불가(자격)이고, 가점이면 없어도 신청은 되나 점수 손해다. 둘은 컨소시엄 설계를 전혀 다르게 만든다 — 모호하면 사전 질의로 확정한다(3.1).
• 구성 수·유형 제약: "○개 기관 이상", "산학연 각 1 이상" 같은 수·유형 요구는 최소 구성(3.2.6)의 하한을 강제한다. 명분 없이 머릿수만 채우면 들러리(3.2.10.1)가 되니, 강제 하한을 명분 있는 기관으로 채운다.

견해: 조건별 변형의 첫 단계는 RFP가 강제하는 모양을 먼저 확정하고, 그 테두리 안에서 갭 기반 설계(3.2.11)를 돌리는 것이다. 테두리를 무시하고 "이상적 구성"부터 그리면 자격에서 걸리거나(필수 미충족) 점수를 잃는다(가점 미확보). 강제 조건 → 사업 성격(3.2.18.1) → 규모·주관(3.2.18.2) → 갭 기반 세부 설계의 순서로 좁혀 간다.

3.2.19 컨소시엄 협상 — 다투는 자리를 조정하기

합의서(3.2.5.1)와 협약 문안(3.2.14)은 "합의된 내용을 문서로 박는" 단계였다. 그러나 그 합의에 이르기까지 기관들은 다툰다 — 누가 주관을 맡나, 연구비를 어떻게 나누나, IP 지분은, 매칭 현금은 누가 더 대나. 처음 컨소시엄을 끄는 주관일수록 이 협상을 "친하니 알아서 되겠지"로 미뤘다가, 신청 임박해 분담이 안 정해져 무너진다. 이 절은 구성(누구를 넣나, 3.2.2·3.2.16)과 명문화(3.2.5·3.2.14) 사이의 협상·조정 실무다(수치·문안은 가상·예시 — BK-03).

3.2.19.1 무엇을 두고 다투나 — 협상 쟁점 지도

협상이 막히는 곳은 정해져 있다. 쟁점을 미리 알면 감정이 아니라 의제로 다룰 수 있다.

견해: 협상 쟁점의 대부분은 "잘될 때 더 다툰다"(3.2.5) — 성과·돈·권리는 과제가 성공할수록 값이 커진다. 그래서 시작 전에 조정해 문서화(3.2.14)하는 것이 관계를 지키는 길이다. 미뤄 둔 쟁점은 수행 중·종료 후에 더 큰 비용으로 돌아온다(3.2.17).

3.2.19.2 쟁점별 조정 원칙 — 객관 기준을 먼저, 숫자는 그 다음

각 쟁점에는 흥정이 아니라 객관 기준으로 풀어야 관계가 상하지 않는 길이 있다.

• 주관권: 원칙은 "책임질 수 있고 사업화·총괄 역량이 있는 기관"(3.2.2). 다투면 명성이 아니라 "빠지면 과제가 안 되는 정도"와 "총괄·정산 책임을 질 의지"로 가른다.
• 연구비: 일감 무게에 비례(3.2.15)가 원칙. 역할 무게표를 펴 놓고 산출물 크기로 정한다 — 욕심이 아니라 일감이 액수를 끌게. 비율을 위해 액수를 비틀면 이중 손해(3.2.15)다.
• 매칭 현금: 기관유형별 비율은 제도가 정하지만(3.2.3), 진영 내 분담은 협상이다. 대기업 참여기관이 현금을 더 대고 사업화 무게를 가져가는 교환이 자연스럽다. 시기별 소요(3.2.15)를 펴 약한 고리를 미리 찾는다.
• IP: "기여도 기준+출원 전 서면 확정"(3.2.14.3)을 협상 원칙으로. 자기실시 무상·제3자 전원 동의의 표준 골격을 출발점 삼아, 양산 주체에 실시권을 보장한다.

조정의 황금률(트레이드오프):

• ① 숫자부터 흥정 — 요구·양보의 줄다리기 / 감정 싸움이 되고 친분이 상한다.
• ② 기준부터 합의 — 일감 무게·기여도를 먼저 합의하면 숫자가 거기서 도출된다. ★추천.

견해: 추천은 ②다 — 객관 기준(일감·기여)을 먼저 세우고 숫자는 그로부터 도출한다. 누구에게: 모든 컨소시엄, 특히 친분 기관 사이일수록 기준을 먼저 세워야 "왜 너만 더 가져가나"의 감정 싸움을 피한다. 기준 합의가 곧 협약 문안(3.2.14)의 별표가 된다.

3.2.19.3 협상이 교착·결렬될 때

원칙대로 해도 협상은 막히거나 깨진다. 그때의 처리를 미리 정해 둔다.

• 교착 시 — 패키지 교환: 한 쟁점에 막히면 묶어서 푼다. "주관권은 A, 대신 IP 지분은 B에 더"처럼 단일 쟁점의 제로섬을 다(多)쟁점 교환으로 바꾼다.
• 결렬 시 — 교체: 핵심 파트너가 무리한 조건을 고수하면 다른 후보로 교체(3.2.16)가 굴복보다 낫다. 불공정한 합의는 수행 중 분쟁·이탈(3.2.17)로 돌아온다 — 시작 전 결렬이 수행 중 파탄보다 비용이 적다.
• 함정 — 구두 합의: 협상 결과를 구두로만 두면 신청·수행 중 "그렇게 안 했다"로 뒤집힌다. 합의 즉시 합의서·협약 부속(3.2.14)으로 문서화한다. 협상과 명문화는 분리된 두 일이 아니라 한 흐름이다.

견해: 협상이 어려운 근본 이유는 "친한 사이라 돈·권리 얘기를 꺼내기 미안해서"다. 그러나 그 미안함이 가장 큰 분쟁의 씨앗(3.2.5)이다. 시작 전 어색한 한 번의 협상이, 수행 중·종료 후의 큰 다툼(3.2.17)을 막는다. 객관 기준으로 정하고 즉시 문서화하면, 협상은 관계를 해치는 것이 아니라 오래 가게 만든다.

3.2.8 이 장의 요약 — 다음으로

• 컨소시엄은 친분이 아니라 역량 갭으로 구성한다 — 목표를 역량으로 분해해 부족분을 매핑(3.2.1).
• 대학은 핵심·지속이면 공동, 한정 분석이면 위탁(3.2.2.1).
• 비율 최적화는 역량 명분이 있을 때만 부수 효과로 — 역할 없는 끼워넣기는 이중 손해(3.2.3.1).
• 파트너는 참여제한·재무·역량을 실사하고(3.2.4.1), 역할·연구비·IP를 시작 전 명문화(3.2.5.1).
• 크기는 목표에 필요한 최소 구성이 대개 최적 — 비대는 관리·분쟁·감점(3.2.6.1).

다음 장(3.3)은 이 컨소시엄과 계획을 담아내는 연구개발계획서(사업계획서)를 쓰는 법으로 간다.