제2부 주체별 지형 (핵심 차별화)

2.3 대기업의 관점 — 높은 부담을 안고도 들어오는 이유와 전략

이 장은 대기업(중소·중견에 속하지 않는 영리기업)이 국가R&D에 참여할 때의 자리·부담·제약과, 그럼에도 참여하는 동기, 그리고 잘하는 법·성공 전략을 다룬다. 대기업은 국가R&D에서 "지원받는 약자"가 아니라 "전략적으로 참여하는 강자"라는 점에서 다른 주체와 동기 구조가 근본적으로 다르다.

2.3.1 대기업의 비대칭 — 가장 불리한 조건, 가장 큰 여력

2.1.3에서 봤듯 영리성·규모가 클수록 정부지원비율은 낮고 매칭(자부담)은 크다. 대기업은 이 스펙트럼의 극단에 있다.

• 정부지원비율 낮음: 같은 과제라도 대기업 몫의 연구개발비는 정부지원 비율이 낮게 적용된다(많은 사업에서 중소기업의 절반 수준 또는 그 이하 — 구체 비율 확인 필요). 사업에 따라 대기업은 정부지원 없이 자비 부담만 인정하거나 참여 자체를 제한하기도 한다.
• 현금 부담 큼: 매칭 중 현금 비중도 대기업이 높게 요구된다. 즉 "정부 돈은 적게 받고 회사 돈은 많이 넣어야" 한다.
• 참여 제한 많음: 다수 사업이 중소기업 육성을 목적으로 하므로 대기업의 주관·단독참여를 제한하고, 들어오더라도 참여기업·공동기관으로 역할을 한정하거나 수혜를 중소기업에 넘기는 구조(예: 중소기업이 주관, 대기업은 수요·실증 파트너)를 요구한다.

요약하면 대기업에게 국가R&D는 "돈을 벌러" 오는 곳이 아니다. 그러면 왜 올까?

2.3.1.1 손익으로 보면 왜 박한가 — 가상 계산

대기업 참여를 순수 재정 손익으로 보면 박하거나 마이너스일 수 있다(가상·개념).

가상: 대기업이 참여기업으로 3억 규모 분담

(숫자 전부 가상 — 확인 필요)

함의: 재정 ROI만으로 대기업의 참여를 정당화할 수 없다. 그래서 대기업의 참여는 2.3.2의 전략적 가치로 설명되어야 하고, 내부 의사결정도 그렇게 설정해야 사업부 협조를 얻는다(2.3.5).

2.3.2 그럼에도 참여하는 이유 — 대기업의 실질적 동기

대기업이 불리한 조건을 감수하고 참여하는 동기는 재정 지원이 아니라 전략적 가치다. 제안서·기획에서 이 동기를 정직하게 정렬시키는 것이 좋은 평가의 출발점이다.

1. 개방형 혁신(오픈 이노베이션): 자체로 다 못 하는 기술을 대학·출연연·중소기업과의 컨소시엄으로 빠르게 확보. 국가R&D는 외부 역량을 조직화하는 저비용 통로.
2. 공급망(소부장) 내재화: 핵심 부품·소재·장비를 공급할 중소기업을 국가R&D로 함께 키워 자사 공급망의 기술 수준을 끌어올린다. 수요기업으로서의 참여.
3. 국가 전략기술·표준 선점: 차세대 기술·표준·실증에 초기부터 참여해 표준·규제·생태계 형성에서 유리한 위치 확보.
4. 대형·장기 미션 분담: 단일 기업이 떠안기 버거운 고위험·대형 과제(우주·차세대 통신·에너지 등)의 위험을 정부·컨소시엄과 분담.
5. 인재·네트워크·평판: 산학 네트워크, 우수 인력 접점, 국가 전략과제 참여라는 평판 가치.

함의(평가용): 대기업 제안은 "정부 지원이 필요해서"가 아니라 "이 컨소시엄에서 대기업이 있어야 하는 이유 — 수요·실증·사업화·표준 — 가 분명해서"를 증명해야 설득력이 있다(6.1).

2.3.2.1 동기별로 맞는 사업·자리 매핑

대기업의 참여 동기에 따라 노릴 사업·자리가 다르다.

견해: 동기가 명확하면 "아무 지원사업이나"가 아니라 전략에 맞는 과제만 골라 깊이 참여하게 된다(2.3.7). 동기 없이 "지원금 나오니" 들어가면 매칭·관리 비용만 진다.

2.3.3 대기업이 할 수 있는 자리 — 역할 설계가 곧 참여 가능성

대기업은 자리(2.1.2)를 신중히 골라야 한다. 잘못된 자리는 자격 미달이거나 매칭 부담만 키운다.

• 참여기업(수요·실증): 가장 흔한 자리. 중소기업·대학이 개발한 기술의 수요처·실증장·사업화 파트너. 부담금을 내되, 자사 공급망·제품에 기술을 흡수.
• 공동연구개발기관: 역할을 분담해 함께 개발. 대기업의 양산·시험·인증 역량을 분담분으로.
• 주관(제한적): 대형 전략사업·실증사업 등 대기업 주관을 허용하는 일부 사업에 한정. 대부분의 중소기업 지원 사업에서는 불가.
• 수요기업·구매연계: 개발 성과의 구매·도입을 약속(구매조건부 등)하는 자리 — 중소기업에 시장을 열어주는 대신 자사는 검증된 공급원을 얻는다.

2.3.3.1 수요기업 자리의 힘 — 적게 부담하고 크게 얻는 설계

대기업에게 가장 영리한 자리가 수요기업(구매연계)일 수 있다. 부담을 줄이면서 전략 목적을 달성한다.

함의: 수요기업 자리는 대기업이 무거운 주관 매칭 없이 공급망을 키우고 검증된 공급원을 얻는다. 중소기업은 시장을 얻는다. 정부 의도(중소 육성·공급망)에도 부합해 평가에 유리(2.3.6). "윈-윈" 설계의 전형이다(6.4.5).

2.3.4 대기업이 준비해야 할 일 — 내부 정렬과 매칭 체계

대기업 참여의 난점은 기술이 아니라 내부 행정·재무 정렬인 경우가 많다.

• 매칭(현금·현물) 재원 확보: 큰 현금 부담을 사업부 예산으로 확정해야 한다. 과제 일정과 회사 예산 사이클을 맞추는 것이 첫 관문.
• 연구비 회계의 분리·증빙: 국가R&D 연구비는 회사 일반 회계와 분리해 비목별로 관리·증빙해야 한다(RCMS, 4.2). 대기업의 복잡한 회계 시스템과 연구비 규정의 정합을 맞추는 일.
• 현물 인건비 산정: 투입 인력의 인건비를 현물로 계상할 때, 참여율·단가 증빙(급여대장 등)이 정산에서 검증된다(4.3). 고연봉 인력의 현물 계상 규칙을 확인.
• 지식재산·기술료 사전 합의: 성과 IP 귀속, 중소기업·대학과의 실시권·기술료 배분을 협약 전에 내부 법무·구매와 합의.
• 참여제한·결격 점검: 계열사 포함 참여제한·체납·미납 여부 확인(2.1.6).

2.3.4.1 대기업 내부의 "조직 마찰" — 누구를 설득해야 하나

대기업이 과제에 들어가려면 사내 여러 부서를 정렬해야 한다. 이 마찰을 모르면 협약 단계에서 멈춘다.

견해: 대기업의 실질적 관문은 평가가 아니라 사내 정렬일 때가 많다. 전략 가치(2.3.2)를 명확히 해 사업부·재무·법무를 한 방향으로 모으는 것이 참여의 전제다. 그래서 전담 조직이 효과적이다(2.3.7).

2.3.5 기술료와 환수 — 대기업에 더 무겁다

성공한 과제는 기술료(성과활용 대가로 정부에 납부)를 낸다(5.3). 여기서도 대기업은 불리한 쪽이다.

• 기술료율이 높다: 동일 성과라도 기업 규모가 클수록 납부 비율이 높게 설계되는 경우가 많다(요율 확인 필요). 정부지원을 적게 받고 기술료는 많이 내는 비대칭.
• 환수 위험: 연구비 부정사용·목적 외 사용 적발 시 환수와 제재. 대기업은 금액 규모가 커 사회적 주목도 크다.
• 함의: 대기업의 국가R&D는 재무적으로는 손익이 박하거나 마이너스일 수 있다. 그래서 2.3.2의 전략적 가치로 정당화되어야 하며, 내부 의사결정에서 이를 명확히 해야 사업부 협조를 얻는다.

2.3.5.1 평판 리스크 — 대기업만의 추가 비용

대기업은 금액·지명도가 커서 평판 리스크라는 비용을 추가로 진다.

• "정부 돈으로 대기업이": 연구비 사고가 나면 사회적 비난·언론 노출이 중소기업보다 훨씬 크다.
• 과실 독점 시비: 정부 지원 성과를 대기업이 독점한다는 비판은 평가에서도(2.3.6), 여론에서도 불리.
• 함의: 대기업은 연구비 청렴(4.2, 6.3)과 동반성장 기여(2.3.6)를 평판 관리 차원에서도 점검해야 한다. 작은 부정도 큰 손실로 돌아온다.

2.3.6 대기업이 좋은 평가를 받는 법

대기업이 포함된 컨소시엄이 선정·수행 평가에서 강점을 살리는 법(상세 3.5·6.1):

1. "왜 대기업이 필요한가"를 명시: 수요 검증·실증 인프라·양산 역량·시장 진입 경로 — 대기업만이 줄 수 있는 가치를 구체적으로. 막연한 "협력" 아닌 구매·실증·표준의 실체.
2. 중소기업 동반성장 기여 증명: 다수 사업의 목적이 중소기업 육성·공급망 강화다. 대기업이 중소기업의 기술을 끌어올리고 시장을 여는 메커니즘(구매연계·기술지도·판로)을 보이면 목적 부합도가 올라간다.
3. 사업화·실증 계획의 구체성: 대기업의 자원으로 성과가 실제 제품·시장에 닿는 경로를 정량 일정으로. 사업화 신뢰도는 대기업 참여의 최대 무기.
4. 매칭·수행 역량의 안정성: 큰 매칭을 감당할 재무 안정성과 인력 투입의 확실성 — 수행 가능성 점수의 근거.
5. 과실 독점 우려의 해소: "정부 돈으로 대기업만 배불린다"는 평가위원의 잠재적 의심을, 성과 공유·동반성장·공공기여로 선제적으로 푼다.

2.3.6.1 평가위원의 잠재 의심을 미리 푸는 화법

대기업 참여 과제를 보는 평가위원의 머릿속 의심과, 이를 푸는 제안 화법:

 의심: "대기업이 정부 돈으로 자기 이익만?"
 푸는 법: 중소기업 N사 기술을 끌어올려 공급망에 편입,
          구매 약속으로 시장 보장 — 동반성장 메커니즘 명시

 의심: "대기업이면 자체로 하지 왜 국가 돈?"
 푸는 법: 단독으로 떠안기 어려운 고위험·생태계형 과제,
          외부 역량 결집이 목적임을 정직하게(2.3.2)

 의심: "성과를 대기업이 독점?"
 푸는 법: IP·실시·기술료의 공유 구조, 성과 확산 계획 제시

견해: 대기업은 강점(사업화·실증)을 내세우는 동시에, 약점(과실독점 의심)을 선제적으로 해소해야 한다(6.1.7). 의심을 방치하면 강점도 약화된다.

2.3.7 대기업의 성공 전략 — 견해

견해(권고). 회사 전략에 맞춰 취사한다.

• 국가R&D를 "보조금"이 아니라 "오픈 이노베이션 채널"로 운영하라: 재정 ROI로만 보면 늘 박하다. 외부 역량 확보·공급망 육성·표준 선점의 전략 도구로 자리매김할 때 가치가 산다.
• 중소기업을 키우는 설계로 들어가라: 대기업 단독 이익을 추구하는 컨소시엄은 평가·여론 모두에서 불리하다. 수요·구매·기술지도로 파트너 중소기업을 키우면 자사 공급망과 평판을 함께 얻는다.
• 전담 조직·표준 프로세스를 두라: 산발적 참여는 매칭·정산·IP에서 매번 혼선을 겪는다. 국가R&D 전담 기능(기획·연구비·법무 연계)을 두면 반복 참여의 비용이 급감한다.
• IP·기술료를 처음에 설계하라: 사후 분쟁(특히 중소기업·대학과의 IP 다툼)은 평판과 후속 협력을 해친다. 협약 전 명문화.
• 과제 선택을 전략에 종속시켜라: "지원금 나오니 일단 신청"은 매칭·관리 비용만 키운다. 자사 기술 로드맵·공급망 전략에 직접 기여하는 과제만 골라 깊이 수행.

2.3.7.1 전담 조직의 효과 — 반복 참여의 학습곡선

대기업이 국가R&D 전담 기능을 두면 반복 참여의 비용이 급감한다.

견해: 국가R&D를 전략 도구로 쓸 거라면 전담 기능(소규모라도)이 투자 대비 효과가 크다. 기획·연구비·법무·구매를 잇는 허브가 반복 참여의 학습곡선을 만든다.

2.3.9 참여 자격 제한과 예외 — 들어갈 수 있는가부터

대기업은 전략을 수립하기 전에 그 사업에 들어갈 수 있는지부터 확인해야 한다. 다수 사업이 중소기업 육성을 목적으로 하므로, 대기업의 자리는 공고문 단계에서 막혀 있는 경우가 흔하다(자격 일반은 2.1.6, 사업 유형은 1.3).

2.3.9.1 대기업 참여를 가르는 네 갈래

같은 "국가R&D"라도 대기업의 자리는 공고마다 다르다. 크게 네 갈래로 갈린다(분류·요건은 사업마다 다름·확인 필요).

흔한 실수: 좋은 RFP를 발견하고 컨소시엄·예산까지 설계한 뒤, 공고문 자격란에서 "대기업 주관 불가"를 뒤늦게 발견하는 것. 자격 확인이 전략 설계보다 먼저다(3.1).

2.3.9.2 계열사·지분 관계라는 함정

대기업 자격 판정에서 자주 놓치는 것이 계열사·지분 관계다(정의·기준 확인 필요).

• 규모 판정의 합산: 기업 규모(중소/중견/대기업)는 단독이 아니라 관계기업·계열 지분을 합산해 판정하는 경우가 있다. "우리는 작은 회사"여도 대기업 계열이면 대기업으로 분류될 수 있다.
• 대기업이 출자한 중소기업: 대기업이 일정 지분 이상 출자한 회사는 중소기업 지위를 잃거나 중소 전용 사업에서 배제될 수 있다.
• 참여제한의 연좌: 계열사 한 곳의 제재·체납이 그룹 다른 법인의 참여에 영향을 줄 수 있다(범위 확인 필요).

 함정: "우리 자회사(중소)를 주관 세우고
        대기업 본사는 뒤에서 도우면 중소 혜택?"
   → 지분·관계기업 합산으로 중소 부정될 수 있음(확인 필요)
   → 적발 시 "중소기업 위장"으로 자격·제재 문제

견해: 대기업 그룹의 R&D 전략은 그룹 전체의 자격 지도를 먼저 그려야 한다. 어느 법인이 어떤 사업에서 어떤 자리를 쓸 수 있는지를 계열·지분 관계까지 반영해 정리해 두면, 개별 과제마다 자격 다툼을 반복하지 않는다(2.3.7.1의 전담 조직이 맡을 일).

2.3.10 상생 컨소시엄에서 대기업의 자리 설계

대기업이 가장 자주 쓰는 자리는 중소기업 주관 + 대기업 참여(수요·실증)의 상생 컨소시엄이다(컨소시엄 일반은 3.2). 여기서 대기업의 자리를 어떻게 설계하느냐가 부담·성과·평가를 동시에 좌우한다.

2.3.10.1 주관을 중소에 넘기는 전략적 이유

대기업이 역량이 있어도 일부러 주관을 중소기업에 넘기는 것이 유리한 경우가 있다.

견해: 대기업이 "주관할 수 있으니 주관한다"는 자동 선택은 손해일 때가 많다. 목적이 공급망 육성·수요 확보라면 중소 주관 + 대기업 수요/참여가 부담·평가·요율 모두에서 유리하다. 단, 성과 IP의 핵심 귀속을 원한다면 자리(참여기업)와 IP 합의(2.3.4)를 분리해 설계해야 한다 — 자리가 가볍다고 IP까지 포기하는 것은 아니다.

2.3.10.2 대기업이 컨소시엄에 실제로 넣어야 하는 것

"이름만 빌려주는" 대기업 참여는 평가에서 간파된다(2.3.6.1). 대기업이 컨소시엄에 실체 있는 기여로 넣어야 하는 것:

 [ ] 구체적 요구사양·규격 제공 (무엇을 만들지 정의)
 [ ] 실증 사이트·테스트베드 개방 (어디서 검증할지)
 [ ] 구매·도입 확약 수준의 문서 (LOI 이상, 2.4.6.1)
 [ ] 양산·인증·품질 노하우 이전 (어떻게 제품화할지)
 [ ] 전담 인력의 실제 참여율 (현물 인건비 증빙, 4.3)
 [ ] 성과 확산·후속 구매 로드맵 (끝난 뒤 무엇이 남나)

흔한 실수: 대기업이 LOI 한 장만 써 주고 실제 참여율·실증·노하우 이전이 비어 있는 것. 발표·점검에서 "대기업의 실체적 기여가 무엇이냐"는 질문에 답이 막힌다(2.3.6.1). 동반성장은 선언이 아니라 메커니즘으로 보여야 한다.

2.3.10.3 윈-윈이 깨지는 지점 — 갈등의 씨앗

상생 컨소시엄은 이상적으로 보이지만 이해 충돌의 씨앗을 품는다. 협약 전에 손봐야 할 지점:

견해: "윈-윈"은 저절로 오지 않는다. 대기업이 우월적 지위로 IP·단가·독점을 가져가면 동반성장 명분이 무너지고(2.3.5.1의 평판 리스크), 평가·여론·후속 협력 모두에서 잃는다. 협약 전에 이 표의 충돌을 명문화로 미리 풀어 두는 것이 상생 컨소시엄을 지속시키는 길이다(6.4.5).

2.3.11 대기업 내부 회계·감사 대응 — 두 장부의 정합

대기업의 난점은 기술이 아니라 복잡한 사내 회계 시스템과 국가R&D 연구비 규정의 정합이라고 했다(2.3.4). 이를 한 절로 구체화한다(연구비 집행 일반은 4.2, 정산은 5.4).

2.3.11.1 사내 회계 ERP와 RCMS의 이중 부담

대기업은 자사 ERP(전사 회계)와 국가R&D 시스템(RCMS 등, 명칭 확인 필요)을 동시에 맞춰야 한다. 둘의 기준이 달라 마찰이 난다.

두 장부의 정합을 누가 맞추나? ← 전담 필요

견해: 대기업은 "회사 회계가 탄탄하니 연구비도 문제없겠지"라고 방심하기 쉽다. 하지만 회사 기준으로 적법한 처리가 연구비 기준으로는 부적정일 수 있다(비목 불일치·증빙 양식 차이·시점 차이). 둘을 잇는 전담 담당이 없으면, 규모가 큰 만큼 정산 지적 금액도 커진다(2.3.5.1의 평판 리스크와 직결).

2.3.11.2 대기업 정산에서 자주 지적되는 것

대기업 규모·고연봉 구조에서 특히 자주 문제 되는 항목(일반 정산 지적은 5.4, 부정사용은 6.3 — 요율·한도 확인 필요):

• 고연봉 인력의 현물 인건비 한도: 임원·고연봉 연구자의 인건비를 현물 계상할 때 단가·참여율 상한 검증이 까다롭다. 급여대장과 참여율 증빙의 정합이 핵심(4.3).
• 간접비·공통비 배분: 대기업의 큰 공통비·간접비를 과제에 배분하는 비율·근거가 도마에 오른다.
• 참여율 합산 초과: 핵심 연구자가 사내 여러 프로젝트와 국가R&D를 겹쳐 100%를 넘기는 것(4.3). 대기업도 소수 핵심 인력에 몰리면 같은 위험.
• 계열사 거래의 적정성: 과제 재료·용역을 계열사에서 조달하면 이해관계자 거래로 단가·정상성 검증을 받는다. 시장가 증빙 필요.
• 목적 외 사용 의심: 회사 일반 업무와 연구개발의 경계가 모호한 지출(공통 장비·범용 SW 등)의 과제 귀속 근거.

2.3.11.3 내부감사를 연구비 사고의 방패로

대기업은 강한 내부감사 기능을 이미 가진 경우가 많다. 이를 국가R&D 연구비에 선제 적용하면 평판 리스크(2.3.5.1)를 줄이는 방패가 된다.

 [ ] 과제 착수 시 연구비 규정을 사내 회계 지침에 반영
 [ ] 연구비카드·증빙을 사내 결재와 별도 트랙으로 분리(4.2)
 [ ] 분기별 자체 점검(전문기관 점검 전 선제 발견)
 [ ] 계열사 거래·고연봉 현물 인건비를 사전 검토 대상에 포함
 [ ] 종료 전 자체 정산 리허설(외부 정산검토 대비, 5.4)

견해: 대기업의 강점은 자원과 시스템이다. 이미 가진 내부감사·통제 역량을 연구비에 먼저 들이대면, 작은 부정도 큰 손실로 돌아오는 대기업의 평판 구조(2.3.5.1)에서 가장 저렴한 보험이 된다. 적발당해서 고치는 것과 스스로 찾아 고치는 것의 차이는, 대기업일수록 더 크다(6.3).

2.3.12 대기업 참여 손익을 끝까지 펼친 워크드 예제 (가상)

2.3.1.1에서 대기업 참여의 재정 손익이 박하거나 마이너스라 했다. 그 한 줄을 숫자로 끝까지 펼쳐, 대기업 의사결정자가 "왜 재정 ROI로는 정당화 못 하는가"를 눈으로 보게 한다. 모든 숫자는 가상·개념이며 사업·시점에 따라 다르다 — 확인 필요. 정부지원비율·현금매칭·기술료율은 실제 공고문·전문기관 지침을 따른다(2.1.3, 2.3.5).

2.3.12.1 전제 — 가상 과제와 대기업의 자리

가상 과제(확인 필요)

(모든 수치 가상 — 사업·시점 의존, 확인 필요)

대기업 분담분 6억을 정부지원과 자부담으로 가른다(가상 40:60 가정).

2.3.12.2 3년치 현금흐름을 펼친다

재정 손익은 "받는 돈 − 나가는 돈"이 아니라 현금과 현물, 기회비용, 사후 기술료까지 합산해야 실체가 보인다.

대기업 입장 3년 누적 손익 (가상·확인 필요, 단위 억)

* 현물 인건비는 어차피 나갈 급여라 "신규 유출"은 아니라는 반론이 있으나, 그 인력을 다른 일에 못 쓰는 기회비용이므로 손익에는 부(−)로 계상하는 것이 보수적. ** 기술료는 성공·매출 가정 시. 미성공이면 β=0이나 그땐 (+)정부지원의 의미도 약해진다. (전부 가상 — 확인 필요)

견해: 순수 재정으로는 마이너스 2억 안팎(가상)이다. 현물 인건비를 "어차피 나갈 급여"로 빼도 여전히 적자다(아래).

현물 인건비를 기회비용에서 제외한 보수적 재계산 (가상)

→ 그래도 마이너스 (가상·확인 필요)

2.3.12.3 그럼 무엇이 이 마이너스를 메우나 — 전략가치의 화폐화 시도

재정만 보면 적자다. 대기업이 이 과제에 들어가는 이유는 2.3.2의 전략가치다. 그 가치를 억지로라도 화폐로 환산해 보면, 사내 의사결정이 가능해진다(환산은 가상·주관적 — 사업부가 합의해야 한다).

전략가치의 가상 화폐 환산 (사내 합의 필요, 전부 가상)

종합 판단: Σα > 2.10 이면 참여 정당화 (숫자는 사업부가 채워 합의 — 본서는 단정 안 함)

견해: 핵심은 "전략가치 합이 재정 적자를 넘는가"를 사내가 합의하는 절차다. 이 환산을 생략하고 "지원금 나오니 참여"하면, 정산기에 사업부가 "왜 우리 돈만 나갔나"를 따질 때 답이 없다. 워크드 손익표는 그 추궁을 미리 막는 사내 합의 문서다(2.3.4.1).

흔한 실수: 대기업 기획부서가 "정부지원 2.4억 확보"만 윗선에 보고하고, 현금유출·현물·기회비용·기술료를 합산하지 않는 것. 윗선은 "공돈 2.4억"으로 오해하고 승인하지만, 실제로는 회사 순현금이 나가는 과제다. 손익은 받는 돈이 아니라 순효과로 보고해야 한다(2.3.1.1).

2.3.13 대기업 참여 결정 회의 한 장면 (가상)

손익표(2.3.12)가 실제 사내에서 어떻게 다뤄지는가를, 가상의 참여결정 회의로 재구성한다. 인물·발언은 가상이며 전형을 보이기 위한 것이다.

2.3.13.1 회의록 — 누가 무엇을 걱정하고 무엇으로 설득되는가

 [가상] ○○전자 국가R&D 참여 검토 회의
 참석: 전략기획(주재), 사업부장, 재무, 법무, 구매, 연구소
 안건: △△ 소부장 과제 참여 여부 (중소 N사 주관, 당사 수요기업)

 전략기획: 손익표(2.3.12) 기준 순재정 −2.1억(가상).
           재정만 보면 적자입니다. 전략가치로 판단해야 합니다.

 사업부장: 우리 돈 3.6억 자부담에 현금만 2.16억?
           사업부 예산으로 그 현금을 어디서 댑니까. (2.3.4)

 전략기획: N사가 만들 부품은 현재 전량 수입입니다.
           내재화하면 조달 리스크·단가가 개선됩니다(전략가치 α₁).

 구매:     그렇다면 수요기업 자리가 맞습니다. 주관 안 하니
           매칭 부담 가볍고(2.3.10.1), 검증된 공급원을 얻습니다.

 재무:     현금 2.16억은 3년 분할이면 연 0.7억대. 사업부
           예산 사이클에 맞추면 감당 가능. 단 연구비 회계를
           ERP와 분리해야 합니다(2.3.11.1). 전담 없으면
           정산에서 우리 규모만큼 크게 지적됩니다(2.3.11.2).

 법무:     성과 IP 귀속을 협약 전에 명시해야 합니다. N사가
           독자 사업화하고 우리가 핵심 IP 못 쓰면 의미 없습니다.
           공동출원·실시권을 명문화 조건으로(2.3.4, 2.3.10.3).

 연구소:   현물 인력은 1.5명 수준 투입 가능. 단 그 인력의
           참여율을 사내 타 과제와 합쳐 관리해야 합니다(4.3).

 결론:     수요기업 자리로 참여. 단 ①IP 공동출원 명문화
           ②연구비 전담 1인 지정 ③전략가치 α를 사업부장이
           수치로 합의해 품의서에 첨부. (전부 가상)

견해: 이 회의의 교훈은 재정 적자를 부정하지 않고, 전략가치와 자리 설계(수요기업)·조건(IP 명문화)·체계(연구비 전담)로 적자를 정당화·완충한 것이다. "지원금 나오니 한다"로 시작했다면 재무·법무에서 막혔을 것이다. 대기업의 참여 결정은 손익표 한 장과 세 조건(IP·전담·전략가치 합의)으로 정리된다(2.3.4.1, 2.3.7).

2.3.14 대기업 실무 Q&A — 자격·회계·IP

대기업 실무자가 자주 묻는 것을 모은다(각 답은 일반론·견해이며, 구체 수치·요건은 사업·시점 의존, 확인 필요 — 최종은 공고문·전문기관 지침).

2.3.14.1 자격·참여 Q&A

Q. 우리는 대기업인데 이 중소기업 전용 사업에 자회사를 주관으로 세우고 뒤에서 도우면 되나? A. 위험하다. 규모 판정은 계열·지분을 합산하는 경우가 있어(2.3.9.2) 자회사가 중소 지위를 잃을 수 있고, "중소기업 위장"으로 자격·제재 문제가 될 수 있다(기준 확인 필요). 정공법은 중소 주관 + 대기업 수요·참여의 상생 컨소시엄이다(2.3.10).

Q. 대기업은 정부지원을 아예 못 받나? A. 사업마다 다르다(확인 필요). 대기업 몫에 낮은 비율을 적용하는 사업, 정부지원 없이 자비부담만 인정하는 사업, 참여 자체를 제한하는 사업이 섞여 있다(2.3.1). 자격·비율은 공고문 자격란·비목 기준을 먼저 확인해야 한다(2.3.9).

Q. 주관할 수 있는 사업인데 일부러 참여로 들어가도 되나? A. 된다. 오히려 매칭·과실독점 의심·기술료율·정산책임 모두에서 유리할 때가 많다(2.3.10.1). 단 핵심 IP를 원하면 자리(참여)와 IP 합의를 분리 설계한다(2.3.4).

2.3.14.2 회계·정산 Q&A

Q. 사내 ERP에서 정상 처리한 비용인데 연구비 정산에서 왜 지적되나? A. 회사 기준 적법이 연구비 기준 적정과 다를 수 있다(2.3.11.1). 비목 불일치·증빙 양식 차이·시점 차이가 흔한 원인이다. 연구비는 사내 결재와 별도 트랙으로 비목·증빙 규칙에 맞춰야 한다(4.2).

Q. 임원·고연봉 연구자를 현물 인건비로 계상해도 되나? A. 단가·참여율 상한 검증이 까다롭다(한도 확인 필요). 급여대장과 참여율 증빙의 정합이 핵심이고(4.3), 고연봉일수록 정산에서 집중 검증된다(2.3.11.2).

Q. 과제 재료·용역을 계열사에서 조달하면? A. 이해관계자 거래로 단가·정상성 검증을 받는다(2.3.11.2). 시장가 증빙을 갖춰야 하고, 부풀림은 부정사용으로 본다(6.3).

Q. 큰 공통비·간접비를 과제에 얼마나 배분하나? A. 배분 비율·근거가 도마에 오른다(요율 확인 필요). 자의적 배분은 지적 대상이니 일관된 배분 기준과 산식을 문서화한다(2.3.11.2).

2.3.14.3 IP·기술료 Q&A

Q. 우리가 자부담을 가장 많이 냈는데 IP는 왜 공동귀속인가? A. 성과 IP 귀속은 부담 비율이 아니라 협약·사전 합의로 정해진다(2.3.4, 5.3). 핵심 IP를 원하면 협약 전에 공동출원·실시권을 명문화해야 한다 — 사후 분쟁은 평판·후속 협력을 해친다(2.3.10.3).

Q. 대기업 기술료율이 더 높다는데, 참여로 들어가도 그런가? A. 일반적으로 규모가 클수록 요율이 높게 설계되는 경우가 많다(요율 확인 필요, 2.3.5). 다만 중소 주관 컨소시엄에서 자리·요율 적용 방식은 사업마다 다르니(2.3.10.1) 공고·협약에서 확인한다.

Q. 개발 성과를 우리만 독점 공급받게 협약에 넣어도 되나? A. 독점 공급은 중소 파트너의 타 거래처 자유와 충돌하고(2.3.10.3), 동반성장 명분·평판을 해친다(2.3.5.1). 우선구매·비독점 절충이 상생 컨소시엄을 지속시킨다.

2.3.15 컨소시엄 분담·단가 협상이 실제로 진행되는 법 (가상)

2.3.10.3은 윈-윈이 깨지는 충돌 지점을 표로 보였다. 그러나 실무자가 가장 막히는 곳은 "그래서 분담금·구매단가를 어떤 순서로, 무슨 근거로 협상하는가"다. 이를 1→2→3 절차와 가상 수치로 끝까지 펼친다. 모든 수치·문안은 가상·개념이며 사업·시점에 따라 다르다 — 확인 필요. 협약·단가의 최종 효력은 협약서·구매계약·관계 법령을 따른다.

2.3.15.1 분담금은 어떻게 정해지나 — "역할이 먼저, 돈이 나중"

흔한 오해는 분담금을 "총액을 머릿수로 나눈다"고 보는 것이다. 실제는 역할·비목이 먼저 정해지고, 그에 따라 각 기관의 분담분이 따라온다. 순서가 거꾸로면 협상이 꼬인다.

견해: 대기업 실무자가 "우리가 20% 내면 되나?"라고 묻는 것 자체가 [1]~[2]를 건너뛴 신호다. 자기 WP(실증·양산검증)의 실제 소요를 적산한 뒤, 거기에 대기업 매칭 규칙(낮은 정부지원·높은 현금)을 적용해야 분담금의 근거가 선다. 머릿수 분할은 정산에서 "이 비용이 왜 이 기관 몫이냐"는 추궁에 답하지 못한다(2.3.11.2).

2.3.15.2 가상 분담 적산표 — WP에서 분담금까지

2.3.12의 6억 분담을 "역할에서 도출된 숫자"로 재구성한다(2.3.12는 결과만, 여기선 과정을).

가상 컨소시엄 30억/3년의 WP별 적산 (단위 억, 확인 필요)

→ 대기업 6억은 "20%를 떼인" 것이 아니라 "실증·양산검증 WP의 적산 결과"다. 이 근거가 있어야 정산에서 방어된다. (전부 가상 — 확인 필요)

견해: 이 표가 있으면 대기업은 사내 품의에서 "왜 6억인가"를 한 줄로 설명한다 — "우리가 맡은 실증·양산검증 WP의 적산이다." 표가 없으면 "총액의 20%"라는 답밖에 못 해, 재무·사업부의 "그 20%의 근거가 뭐냐"에 막힌다(2.3.13.1의 회의가 그 추궁을 미리 막는 이유).

2.3.15.3 구매단가 협상 — 갑을이 가장 첨예한 지점

상생 컨소시엄에서 대기업이 수요기업이면, 종료 후 개발품을 얼마에 사 주느냐(구매단가)가 가장 첨예하다. 2.3.10.3의 "단가 결정권" 충돌을 협상 절차로 푼다.

갑을 리스크의 핵심: [1] 원가 산식을 협약 전에 합의하지 않으면, 종료 후 대기업이 우월적 지위로 "더 낮은 가격으로"를 밀어붙여 중소의 마진이 사라진다. 그러면 동반성장 명분이 무너지고(2.3.5.1), 평가·여론·후속 협력을 모두 잃는다. 단가는 개발 끝나고 협상하는 것이 아니라, 협약 전에 산식·마진 구간을 합의해 둔다.

2.3.15.4 가상 구매단가 협상 — 숫자로 본 갑을의 분기점

가상: 개발품 단가 협상 (단위 원/개, 확인 필요)

[갑을이 무너지는 길]
대기업: "타사는 8,500에 준다더라, 맞춰라"
  → 8,500이면 마진 500(6%) → 중소 수익성 붕괴
  → 다음 라운드엔 8,000(원가) 압박 → 적자 납품
  → 중소 이탈·품질 저하·관계 파탄
──────────────────────────────────────────────
견해: 9,200 vs 8,500의 700원이 갑을의 분기점이다.
협약 전 [1]원가 공개 + [2]마진 구간(예: 12~18%)을
명문화하면, 종료 후 "타사 핑계" 압박을 차단한다.
(전부 가상 — 확인 필요)

견해: 대기업 입장에서 700원을 절감하는 단기 이익보다, 검증된 공급원을 안정적으로 유지하는 가치(2.3.3.1)가 크다. 단가를 끝까지 누르면 공급원이 무너져 결국 자사 공급망이 약해진다 — 이것이 갑을 단가 압박이 대기업에게도 손해인 메커니즘이다. 상생은 도덕이 아니라 공급망 안정의 경제학이다.

2.3.15.5 하도급·상생법과의 접점 — 컨소시엄도 예외가 아니다

국가R&D 컨소시엄이라고 일반 거래 규율의 밖에 있는 것은 아니다(적용 여부·범위는 거래 형태·관계 법령에 따름 — 확인 필요, 본서는 단정하지 않는다).

• 부당한 단가 인하·기술자료 요구: 대기업이 우월적 지위로 단가를 후려치거나 중소의 핵심 기술자료를 부당하게 요구하면, 상생·하도급 관련 규율의 문제가 될 수 있다(적용 여부 확인 필요).
• 기술탈취 시비: 컨소시엄에서 알게 된 중소의 기술·노하우를 대기업이 자체화·유용하면 분쟁·평판 리스크(2.3.5.1). IP 귀속을 협약 전에 명문화하는 이유(2.3.4, 2.3.10.3).
• 함의: 대기업의 컨소시엄 행위는 국가R&D 협약 규율 + 일반 거래 규율의 이중 규범 아래 있다고 보고 보수적으로 처신하는 것이 안전하다. "정부 과제 안의 일이니 괜찮다"는 방심이 가장 위험하다.

견해: 대기업 법무는 컨소시엄 협약을 R&D 협약으로만 보지 말고, 후속 구매·기술자료 흐름까지 일반 거래 규율의 눈으로 점검해야 한다(2.3.4.1의 법무 역할 확장). 적용 여부가 불확실할수록 보수적 설계(원가·마진·IP 명문화)가 분쟁을 미연에 막는다.

2.3.16 사내 KPI·인사평가와 국가R&D의 어긋남 — 담당자가 버티게 하는 법

앞의 조직 마찰(2.3.4.1)과 결정 회의(2.3.13)는 "들어갈 때"의 문제다. 정작 과제를 안에서 무너뜨리는 것은 착수 뒤 3년간 작동하는 사내 성과관리 시스템과 국가R&D 성과지표의 어긋남이다. 사업부 KPI는 매출·이익·납기로 사람을 평가하는데, 국가R&D 성과는 목표달성·논문·특허·실증·동반성장으로 평가된다. 이 둘이 한 담당자 머리 위에서 충돌하면, 사람은 자기 인사평가에 잡히는 쪽(사내 KPI)을 좇고 과제는 뒷전으로 밀린다. 손익표(2.3.12)가 "왜 들어가나"를 풀었다면, 이 절은 "들어간 뒤 어떻게 안 무너뜨리나"를 푼다.

2.3.16.1 두 성과체계의 어긋남 — 같은 사람, 다른 잣대

같은 담당자를 사내 KPI와 국가R&D 성과지표가 서로 다른 잣대로 잰다.

(구체 지표·반영방식은 회사마다 다름)

함정: 대기업은 "전략기획이 참여를 결정했으니 실행도 되겠지"라고 본다. 그러나 실행 주체인 사업부 담당자의 인사평가에 국가R&D 성과가 한 줄도 안 잡히면, 담당자에게 이 과제는 "내 KPI를 잠식하는 잡무"다. 동기 구조가 어긋난 채로 3년을 끌고 가면 부실은 예정된 것이다.

견해: 참여를 결정할 때(2.3.13) 반드시 한 칸을 더 정해야 한다 — "이 과제의 성과를 누구의 어느 KPI에 어떻게 반영하는가." 이 칸이 비면, 전략가치 합의(2.3.12.3)는 품의서에서만 살아 있고 현장에서는 죽는다.

2.3.16.2 어긋남이 과제를 죽이는 네 경로

KPI 어긋남은 추상적 불만이 아니라 구체적 사고로 발생한다.

이 네 경로는 서로를 부른다. 인력이 빠지면 일정이 밀리고, 담당이 바뀌면 동기가 끊긴다. 특히 인력 차출은 가장 흔하면서 정산 환수로 직결되는 치명상이다(현물 인건비 증빙은 4.3, 부검은 2.3.17.3).

함정: "현물 인건비는 어차피 나갈 급여"라는 회계적 위안(2.3.12.2 각주)이 KPI 현장에서는 독이 된다 — 어차피 나갈 급여라고 보니 그 인력을 매출 과제로 빼가는 데 죄책감이 없고, 그 결과 신고 참여율과 실제가 어긋난다. 손익표에서는 옳은 논리가 인력관리에서는 위험을 키운다.

2.3.16.3 정렬 설계 — 무엇을 어떻게 맞출까

KPI 어긋남을 줄이는 길은 셋이다. 회사 전략·참여 빈도에 따라 고른다.

• ① 국가R&D 성과를 사내 KPI에 별도 항목으로 반영 (담당자·사업부 평가에 가중치 부여)
  • 트레이드오프: 매출 KPI가 희석되어 단기 실적 부서가 반발. 가중치 산정에 사내 합의 비용.
  • 누구에게: 국가R&D를 전략 도구로 반복 참여하는 기업(2.3.7). 한두 건이면 과한 제도화.
• ② 과제를 전담 조직에 귀속(사업부 KPI에서 분리, 2.3.7.1)
  • 트레이드오프: 사업부와 거리가 멀어지면 사업화 추진력·현장 수요 감각이 약해질 수 있음.
  • 누구에게: 참여 빈도 높고 전담 기능을 이미 둔 대기업. 전담이 없으면 ②는 공허하다.
• ③ 별도 반영 없이 사업부 자율(현행 다수)
  • 트레이드오프: 인력 빼가기·동기 증발을 방치 → 과제 부실·정산 위험(2.3.17). 싸 보이지만 사고 비용이 크다.
  • 누구에게: 일회성·소규모 참여, 전략 비중이 낮아 부실해도 손실이 작은 경우.

견해: ①과 ②는 배타적이지 않다 — 전담 조직(②)이 사업부 담당자의 국가R&D 기여를 평가에 반영(①)하도록 매개하는 조합이 가장 강하다. 핵심은 "전략가치가 있다"는 선언을 누군가의 인사평가에 잡히는 숫자로 번역하는 것이다. 번역되지 않은 전략가치는 분기 실적 앞에서 매번 진다.

2.3.17 대기업 참여가 무너진 가상 부검 — 같은 실수의 해부

이 장은 대체로 "잘하는 법"을 다뤘다. 실패를 거꾸로 해부하면 회피 규칙이 더 선명해진다. 아래 세 사례는 전형적 실패 패턴을 보이기 위한 것이며, 인물·기업·수치·사건은 전부 가상이다. 각 사례에 부검(원인 → 조기경보 → 교훈)을 붙인다.

2.3.17.1 부검 1 — "중소 위장" 주관이 적발되다

 [가상] G그룹, 중소 전용 사업에 자회사 S(중소)를 주관으로 세움.
        본사 대기업이 사실상 기획·인력·자금을 주도, S는 형식상 주관.
   → 점검·정산 과정에서 지분·관계기업 합산으로 S의 중소 지위 부정
   → "중소기업 위장"으로 자격 문제·제재·환수 가능성 (가상)

부검:

• 원인 = 자격을 자리 설계가 아니라 우회로 풀려 함(2.3.9.2의 함정을 그대로 밟음).
• 조기경보 = "자회사 앞세우고 본사가 뒤에서"라는 설계도 자체가 신호다. 설계 단계에서 멈췄어야 한다.
• 교훈 = 정공법은 중소 주관 + 대기업 수요·참여의 상생 컨소시엄(2.3.10). 자격은 위장이 아니라 자리로 푼다.

2.3.17.2 부검 2 — 단가 후려치기로 공급원이 무너지다

 [가상] 대기업 H, 수요기업으로 참여. 종료 후 개발품 구매단가를
        "타사가 더 싸다"는 핑계로 원가선까지 압박(2.3.15.4의 분기점을 넘김).
   → 중소 M사 마진 소멸 → 인력 이탈·품질 저하 → 납품 중단
   → H가 검증된 공급원을 상실 → 자사 공급망이 도리어 약화 (가상)

부검:

• 원인 = 원가 산식·마진 구간을 협약 전에 명문화하지 않음(2.3.15.3을 건너뜀).
• 조기경보 = 종료가 다가오자 구매 부서가 단기 구매원가만 보고 압박하기 시작. 구매 KPI가 단가 인하만 보상하면(2.3.16) 예정된 충돌이다.
• 교훈 = 단가 압박은 대기업에도 손해다(2.3.15.4). 상생은 도덕이 아니라 공급망 안정의 경제학이다.

2.3.17.3 부검 3 — 현물 미달과 계열사 거래로 대량 환수

 [가상] 대기업 K, 핵심 연구자를 분기 실적기에 사내 매출 과제로 차출(2.3.16.2).
        → 신고한 현물 참여율 미달, 급여대장·참여율 증빙 불일치(4.3).
        동시에 과제 재료를 계열사에서 시장가 증빙 없이 조달.
   → 정산검토에서 현물 인건비 부인 + 계열사 거래 부적정
   → 규모가 커 지적·환수 금액도 크고, 언론 노출까지(2.3.5.1) (가상)

부검:

• 원인 = 사내 KPI가 인력을 빼갔고(2.3.16), 계열 조달을 시장가 검증 없이 함(2.3.11.2).
• 조기경보 = "분기 실적기에 과제 인력 차출"은 거의 항상 현물 미달로 끝난다. 차출 결재 라인에서 잡았어야 한다.
• 교훈 = 이미 가진 내부감사를 연구비에 선제 적용(2.3.11.3). 자체 점검에서 잡으면 환수가 아니라 정정으로 끝난다.

2.3.17.4 부검 종합 — 공통 패턴과 차단 장치

세 부검의 근본 원인은 하나로 모인다 — 국가R&D를 전략·전담·정렬 없이 "지원금 나오니" 산발적으로 한 것이다. 위장·후려치기·차출은 그 결핍의 증상일 뿐이다.

견해: 실패 사례는 새로운 함정이 아니라 이 장이 권한 것을 안 한 결과다. 자리 설계(2.3.10)·단가 명문화(2.3.15.3)·내부감사(2.3.11.3)·전담조직(2.3.7.1)·KPI 정렬(2.3.16)을 빠뜨린 자리에서 정확히 그 사고가 난다. 부검의 가치는 새 규칙을 주는 데 있지 않고, 이미 아는 규칙을 건너뛰면 무엇이 무너지는지를 눈에 보이게 하는 데 있다. 대기업일수록 무너질 때의 금액·평판 손실이 커서(2.3.5.1), 이 부검들을 사내 참여 매뉴얼의 경고 사례로 명시해 두는 것이 비용이 적게 든다.

2.3.18 대기업이 가장 자주 밟는 회색지대 — 판정 트리

대기업의 정산·법무 사고는 명백한 부정보다 회색지대에서 더 자주 난다 — "회사 기준으로는 정상인데 연구비 기준으로는 애매한" 지점이다(2.3.11.1). 이 장은 그 경고를 여러 곳에 흩어 두었다(계열사 거래 2.3.11.2, 기술자료 2.3.15.5, 현물 인건비 2.3.11.2). 여기서는 그것을 판정 트리로 모은다 — 상황을 만나면 분기 질문을 따라가 정상/위험/판단보류를 가른다. 구체 한도·요율·적용 법령은 사업·시점·거래형태 의존이므로 본서는 단정하지 않는다(확인 필요).

2.3.18.1 회색지대를 가르는 세 시금석

개별 트리에 들어가기 전, 대기업 회색지대를 가르는 공통 시금석 셋을 둔다.

① 시장가 시금석: 거래·단가가 독립된 제3자 가격(arm's length)과 같은가?

• 계열사 조달·내부 단가가 시장가를 벗어나면 위험(2.3.11.2).

② 과제 귀속 시금석: 이 비용·인력·장비가 정말 이 과제만을 위한 것인가?

• 회사 일반 업무와 섞이면(범용 장비·공통 SW) 귀속 근거가 필요.

③ 증빙 시금석: 제3자가 봐도 납득할 문서가 남는가?

• 급여대장·참여율·계약·시장가 비교가 없으면 "정상이어도" 깨진다.

견해: 세 시금석을 통과하면 대개 정상, 하나라도 걸리면 회색이다. 대기업의 강점인 내부감사·통제 역량(2.3.11.3)을 이 세 시금석에 먼저 들이대면, 적발 전에 스스로 가려낼 수 있다.

2.3.18.2 다섯 회색지대 판정 트리 (가상)

대기업이 자주 만나는 다섯 지점을 분기 질문으로 판정한다(전부 가상 예시, 실제 기준 확인 필요).

• 계열사에서 재료·용역 조달: 시장가 증빙이 있나? → 없으면 위험(부풀림 의심). 있으면 → 단가가 시장가 수준인가? → 비정상이면 위험(2.3.11.2).
• 임원·고연봉 인력 현물 인건비: 단가·참여율 상한 내인가(한도 확인 필요)? → 초과면 위험. → 급여대장과 실제 참여율이 일치하나? → 불일치면 위험(2.3.17.3).
• 공통 장비·범용 SW를 과제 비용으로: 이 과제 전용인가? → 회사 공용이면 안분 근거 필요, 없으면 목적 외 사용 의심.
• 컨소시엄에서 알게 된 중소 기술의 자체 활용: 협약 IP 귀속 범위 내인가? → 밖이면 기술탈취 시비. → 부당한 기술자료 요구는 없었나? → 있으면 위험(2.3.15.5).
• 수요기업 구매단가 사후 압박: 협약 전 원가·마진 합의 범위 내인가? → 밖이면 갑을·상생 문제(2.3.15.3).

함정: 다섯 지점 모두 "회사에서 늘 하던 일"이라 죄의식이 옅다. 그러나 연구비·컨소시엄 맥락에서는 시장가·귀속·증빙 시금석에 걸리는 순간 정산 부인·기술탈취 시비로 번진다(2.3.5.1의 평판 비용).

2.3.18.3 판단보류일 때 — 누가 정하고 무엇을 남기나

세 갈래로 처리한다.

① 명백히 정상(세 시금석 통과) → 진행하되 증빙을 먼저 남긴다(시장가 비교·안분 산식·참여율 기록).

• 누구에게: 일상 거래. 단, 대기업은 금액이 커 증빙을 더 두텁게.

② 명백히 위험(시금석 위반) → 하지 않거나 구조를 바꾼다(시장 조달 전환·참여율 정정).

• 누구에게: 계열 부풀림·허위 참여율 등 — 대안이 분명한 경우.

③ 판단보류(회색) → 전문기관·법무에 사전 질의하고 그 답을 문서로 보관.

• 트레이드오프: 질의는 시간·노출 비용이 있으나, 사후 적발의 환수·평판 손실보다 비용이 적다.
• 누구에게: 한도·적용이 모호한 신규 상황.

견해: 대기업 회색지대의 철칙은 "애매하면 사전에 묻고 문서로 남긴다"이다. 회사 기준의 자기 확신("우리 회계가 인정했으니")이 가장 위험하다(2.3.11.1). 규모가 큰 만큼 회색 한 건의 환수·언론 노출도 크므로(2.3.5.1), 내부감사를 회색지대 선제 점검에 쓰는 것이 가장 저렴한 보험이다(2.3.11.3, 6.3).

2.3.19 대기업 국가R&D의 전후 인터페이스 — 들어오기 전과 끝난 뒤

대기업의 국가R&D 가치는 과제 기간 안에서만 결정되지 않는다. 들어오기 전(입력)에 무엇을 검증하고 정렬했는가, 끝난 뒤(출력)에 성과를 자사로 어떻게 인수하는가가 실제 효과를 가른다. 이 장은 과제 기간 안(자리·단가·KPI)을 충분히 다뤘다(2.3.10·2.3.15·2.3.16). 여기서는 그 전후의 인터페이스를 본다 — 컨소시엄에 들어가기 전의 실사·정합, 끝난 뒤의 핸드오프. 인터페이스가 부실하면 잘 수행한 과제도 자사에 가치로 남지 않는다.

2.3.19.1 입력 인터페이스 — 들어가기 전 검증해야 할 세 가지

좋은 RFP·전략가치(2.3.2)만으로 들어가면 안 된다. 들어가기 전 세 인터페이스를 점검한다.

① 자격 인터페이스: 우리(계열 포함)가 이 자리에 설 수 있나?(2.3.9)

• 계열·지분 합산, 참여제한·체납을 전략 설계보다 먼저(2.3.9.2).

② 전략 정합 인터페이스: 이 과제가 자사 기술 로드맵·공급망 전략의 어디에 꽂히나?

• 끝난 뒤 무엇을 자사로 가져올지(공급사·IP·표준)를 들어가기 전에 정의.

③ 파트너 실사 인터페이스: 주관 중소·대학이 실재·재무·IP에서 믿을 만한가?

• 파트너의 부실·제재·IP 분쟁이 컨소시엄 전체를 흔든다(연좌·중단 위험).

견해: 입력 인터페이스의 핵심은 "끝을 보고 시작하는 것"이다. 끝난 뒤 자사가 가져올 산출(공급사·IP·표준·인력)을 먼저 정의하면, 자리·단가·IP 합의(2.3.4)가 그 목표에 정렬된다. 목표 없이 "지원금 나오니" 들어가면 출력 인터페이스(아래)에서 가져올 것이 없다.

2.3.19.2 출력 인터페이스 — 끝난 뒤 자사로 인수하는 핸드오프

과제 종료가 끝이 아니다. 성과를 자사 사업부·양산·구매·공급망으로 인수(handoff)해야 가치가 산다. 이 핸드오프가 대기업 참여에서 가장 자주 비는 곳이다.

흔한 실수: 과제 성과 보고로 "끝"이라 보고, 자사 인수를 확보하지 않는 것. 특히 구매 전환과 공급사 등록이 비면, 동반성장(2.3.6)도 자사 공급망 강화도 말로만 끝난다. 핸드오프 책임자를 종료 전에 지정해야 한다.

2.3.19.3 인터페이스를 잇는 것은 누구인가 — 전담의 또 다른 이유

입력(들어가기 전 검증)과 출력(끝난 뒤 인수)을 잇는 주체가 없으면, 둘 다 빈다. 사업부는 분기 실적에 묶여(2.3.16) 3년 전 입력 약속과 종료 시 출력 인수를 연결하지 못한다.

• 입력의 약속을 출력에서 회수: 들어가기 전 정의한 "가져올 산출"(2.3.19.1)을 종료 시 체크리스트로 인수(2.3.19.2). 이 왕복을 한 주체가 책임져야 한다.
• 전담 조직의 또 다른 효용: 2.3.7.1의 전담 조직은 반복 참여의 학습만이 아니라, 한 과제의 입력↔출력 인터페이스를 잇는 허브다. 담당이 순환해도 인터페이스 기록이 조직에 남는다.

견해: 대기업 국가R&D의 가치는 "잘 수행했는가"보다 "전후 인터페이스를 이었는가"에서 갈린다. 들어가기 전 끝을 정의하고(입력), 끝난 뒤 자사로 인수하면(출력), 재정 적자(2.3.12)를 메우는 전략가치가 실체가 된다. 인터페이스가 비면 전략가치는 품의서의 숫자로만 남는다(2.3.16.1). 누구에게: 반복·전략 참여 기업은 전담이 인터페이스를 잇게, 일회성 참여라도 최소한 종료 전 핸드오프 책임자 한 명은 지정한다.

2.3.8 이 장의 요약 — 다음으로

• 대기업은 지원 적고 부담·기술료 크고 참여 제한 많은 극단 — 재정 ROI로는 박하다(2.3.1).
• 그래서 참여는 전략 가치(오픈이노베이션·공급망·표준·평판)로 정당화된다(2.3.2).
• 영리한 자리는 흔히 수요기업(구매연계) — 적게 부담하고 공급망·검증된 공급원을 얻는다(2.3.3.1).
• 실질적 관문은 평가보다 사내 정렬(예산·재무·법무·구매) — 전담 조직이 답(2.3.4.1, 2.3.7).
• 좋은 평가는 "왜 대기업이 필요한가" + 동반성장 + 과실독점 의심 해소로(2.3.6).

다음 장(2.4)은 국가R&D의 가장 두꺼운 독자층 — 중소·중견기업 — 으로 간다.